|
46 ющие основные подходы: по сложившейся структуре организации; по результату бизнес-процесса произведенному продукту; по цепочке создания ценности. При использовании первого подхода описывают укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д. Однако специалисты отмечают [37, 44], что существенным недостатком этого метода является то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности, другими словами, различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип «один процесс одно подразделение один бюджет один владелец процесса». Этот подход особенно затруднительно применять в сельскохозяйственных предприятиях, где для получения одного вида продукции задействовано несколько подразделений. При втором подходе, в первую очередь, описывается продукт предприятия на всех стадиях его жизненного цикла. Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцатии восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шеера [129]. Их особенность заключается в четком соответствии «процесс-результат». К недостаткам данного подхода следует отнести то, что его применение усложняет разработку и внедрение, а к преимуществам то, что ориентация на конечный продукт позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу. Данный подход целесообразно применять на крупных сельскохозяйственных предприятиях с многоотраслевым характером деятельности. Третий подход основан на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддержи |
бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнеспроцессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей. К определению храниц бизнес-процессов имеются следующие основные подходы: по сложившейся структуре компании; по результату бизнес-процесса продукту; по цепочке создания ценности. При использовании первого подхода описывают укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д. Однако специалисты отмечают [37, 44], что существенным недостатком этох о метода является то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности, другими словами, различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип «один процесс одно подразделение один бюджет один владелец процесса». При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла. Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцатии восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шера [128]. Их особенность заключается в четком соответствии «процесс-результат». К недостаткам данного подхода следует отнести то, что его применение усложняет разработку и внедрение, а к преимуществам то, что ориентация на конечный продукт позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» также не является однозначным, то довольно просто 16 представить конечной целью процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода. Третий подход основан на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [79]. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта. Мы разделяем мнение Б.Андересена [6], который не ограничивает методику выделения границ бизнес-процессов тремя подходами, но отмечает их важность для понимания сути проблемы и понимания того, что очень многое зависит от того конкретного специалиста, который будет вести эту работу Рассмотрим основные элементы бизнес-процесса, которые присущи любому процессу, независимо от его роли в цепочке создания ценностей компании. Любой бизнес-процесс имеет владельца, ответственного за его выполнение, а также такие элементы как вход, выход, управление и ресурсы (рисунок 1). Упоавление i У Рисунок 1 Основные элементы бизнес-процесса 17 |