|
контролировании проступков управляющих. Члены совета директоров часто выступают в роли внутренних и внешних экспертов по оценке проектов. История развития корпораций говорит о том, что в процессе эволюции, организационная структура корпораций претерпела значительные трансформации. До начала 30-х гг. XX в. корпорации организовывались в соответствии с унитарной структурой, подразделявшей организацию по функциональному признаку: финансы, маркетинг, производство. По мере увеличения размера корпорации росли и проблемы контроля над принятием и выполнением решений. В результате была изобретена современная дивизиональная структура, которая подразумевает создание полуавтономных производственных отделений, как правило, со статусом «центров прибыли», сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Функции управления и контроля над принятием и выполнением стратегических решений были отделены от соответствующих функций в отношении тактических решений и возложены на правление корпорации. Переход от унитарной к дивизиональной структуре, чаще всего бывает вызван увеличивающимися в результате роста организаций издержками координации и внутренних агентских отношений. Таким образом, трансформация унитарной организации в товарищество, а затем в различные формы корпорации, сопровождается не только появлением новых преимуществ, но и проблем, вызваемых диверсификацией правоотношений собственности, возникновением конфликтов в дихотомии «принципал-агент». Эти обстоятельства предполагают исследование агентской проблемы и поиск способов ее решения в корпорациях при помощи механизмов сбалансированного корпоративного управления. 25 |
своих обязанностей. Далее, новый комплекс проблем возникает вследствие конфликта интересов собственников и менеджеров внутри корпорации. Пожалуй, именно эти проблемы являются главным недостатком акционерной формы организации. Исследования показывают, что все организации, в которых функция принятия риска отделена от функции принятия решений, характеризуются рассредоточенной системой контроля на всех уровнях иерархии. На самом деле рассредоточенная система контроля имеет место во всех организациях, где права делегируются, например, единоличным собственником его агентам. В ситуации прав собственности аутсайдеров контроль осуществляется на всех уровнях организации, в том числе и на самой верхней ступени иерархии. Функция принятия и выполнения решений в фирме на наш взгляд можно разделить на четыре составляющих: выдвижение предложений, санкционирование, осуществление и контроль. Первая и третья составляющие могут быть агрегированы в функцию управления решениями, а вторая и четвертая в функцию контроля над решениями. В организациях, где функции собственников сводятся к принятию риска, функции управления решениями всегда отделены от функций контроля над решениями. Одно лицо может участвовать и в управлении, и в контроле, но это означает, что оно занято одновременно в двух отдельных сферах внутри фирмы Представляется, что имеет право на существование гипотеза, согласно которой: структура правления организации отражает тип субъективного риска, которому подвержены аутсайдеры — претенденты на остаточный доход. В случае открытых корпораций оппортунистическое поведение управляющих в значительной мере сдерживается рынком капитала и рынком профессиональных менеджеров. Поэтому советы директоров корпораций более склонны сосредоточить внимание на оценке предложений, нежели на контролировании проступков управляющих. Члены совета директоров часто выступают в роли внутренних и внешних экспертов по оценке проектов. История развития корпораций говорит о том, что в процессе эволюции, организационная структура корпораций претерпела значительные трансформации. До начала 30-х гг. XX в. корпорации организовывались в соответствии с унитарной структурой, подразделявшей фирму по функциональному признаку: финансы, маркетинг, производство. По мере увеличения размера корпорации росли и проблемы контроля над принятием и выполнением решений. В резуль тате была изобретена современная дивизиональная структура, которая подразумевает создание полуавтономных производственных отделений, как правило, со статусом “центров прибыли”, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Функции управления и контроля над принятием и выполнением стратегических решений были отделены от соответствующих функций в отношении тактических решений и возложены на главное правление фирмы . Переход от унитарной к дивизиональной структуре, чаще всего бывает вызван увеличивающимися в результате роста фирм издержками координации и внутренних агентских отношений. У открытой корпорации могут быть разновидности. Это корпорации, деятельность которых вышла за пределы одного национального государства, что сделало ее транснациональной по масштабам деятельности. Это сопряжено также с новыми издержками, которые мы называем издержками транснациональной экспансии. Таким образом, трансформация фирмы в товарищество, а затем в различные формы корпорации (закрытую, открытую, транснациональную и т.д.), сопровождается изменением объема и структуры издержек. Экономия на одних издержках, неизбежно порождает другие. Важно правильно сделать выбор между величиной и составом издержек, чтобы не потерять ожидаемые выгоды. Эта проблема графически представлена на рис.2.2. Унитарная фирма Закрытая коалиция собственников Открытая коалиция собственников Транснациональная коалиция собственников Интегральные издержки Постоянные издержки Переменные издержки Т рансформационные издержки Трансакционные издержки + Издержки сохранения коалиции + Издержки публичного позиционирования + Издержки транснациональной экспансии Рис.2.2 Структура издержек, сопровождающих эволюцию фирмы |