Проверяемый текст
Морозова, Надежда Ивановна; Маркетинг новых банковских продуктов (Диссертация 1996)
[стр. 128]

предприятия, наметить его будущую ориентацию и цели, наиболее рационально распределить ресурсы, конкретизировать принятые решения, установить сроки и место их проведения, наметить ответственных за их реализацию, а главное — объединить усилия отдельных центров инновационной деятельности малого и среднего предприятия и сформулировать для каждого из них конкретную задачу, вытекающую из единой цели.
В результате можно оценить сильные и слабые стороны инновационной деятельности
коммерческого института на фойе конкурентов.
В действующей практике обычно план разрабатывается на трехпятилетний период в зависимости от положения
коммерческого учреждения на рынке, радикальности изменения стратегии и глубины нововведений и является неотъемлемой составной частью его стратегического плана.
Чем более новаторскими являются действия
МСП, тем дальше находится идея, инновации от рынка и чем более продолжительный период охватывает план.
Рассматривая методы, функции, органы, цели, задачи управления инновационным потенциалом, можно предложить комплексную схему управления ИП (рис.4).
Данная схема способна вписаться в любую организационную структуру промышленного предприятия независимо от его масштабов, вида деятельности, а также численности персонала.
В соответствии с этой схемой каждый руководитель имеет возможность определить в отношении инновационного потенциала, объекты, цели и задачи управления, согласовать свои действия, обязанное™ и подчиненных, уяснить функции и методы управления.
128
[стр. 101]

стратегии осуществляется путем разработки в подразделениях банка программ нововведений, в которых формулируются конкретные их цели и пути достижения.
Данные программы способствуют наращиванию научно-технического потенциала организации для последующего внедрения новшеств.
Результаты разработки программ лежат в основе планирования инновационной деятельности, показатели по которой входят как в тактические, так и в стратегические планы банка.
Следовательно, планирование выступает важной составляющей всей инновационной политики.
Оно помогает определить текущее положение банка, наметить его будущую ориентацию и цели, наиболее рационально распределить ресурсы, конкретизировать принятые решения, установить сроки и место их проведения, наметить ответственных за их реализацию, а главное объединить усилия отдельных центров инновационной деятельности банка и сформулировать для каждого из них конкретную задачу, вытекающую из единой цели.
В результате можно оценить сильные и слабые стороны инновационной деятельности
кредитного института на фоне конкурентов.
В действующей практике обычно план разрабатывается на трехпятилетний период в зависимости от положения
кредитного учреждения на рынке, радикальности изменения стратегии и глубины нововведений и является неотъемлемой составной частью его стратегического плана.
Чем более новаторскими являются действия
банка, гем дальше находится идея инновации от рынка и тем более продолжительный период охватывает план.
Как свидетельствует зарубежный опыт, организация не может существовать более 30 лег, если ее управление не претерпевает коренных изменений.
В настоящее время данный период сократился до 20 лет и менее [38].
Это во многом и определяет временные рамки планирования.
В наших условиях ввиду быстрых и значительных изменений, происходящих в стране и, в частности, на рынке банковских услуг, если кредитное учреждение хочет создать конкурентоспособную продукцию, сроки планирования должны зависеть от цикличности обновления услуг на рынке конкурентов и перестройки ими методов управления.
Некоторые руководители российских коммерческих банков ошибочно полагают, что сейчас нет необходимости в разработке долгосрочных программ, поскольку банк не в состоянии вовремя адекватно отреагировать на изменения ситуации на рынке и обществе в целом.
С их точки зрения стратегия российского банка это обобщенная концепция его целей и средств, постоянно уточняемая под воздействием внешней среды, а не детально разработанная программа банковской деятельности.
Западный опыт подсказывает, что реальную оценку деятельности банка можно сделать не по результатам выполнения текущей, месячной, квартальной и годовой программы, а по реальному вкладу в практическую реализацию заданий 101

[Back]