|
малого и среднего предприятия можно сделать нс по результатам выполнения текущей, месячной, квартальной и годовой программы, а по реальному вкладу в практическую реализацию заданий стратегического плана МСП. Ясли команда МСП должна делать сегодняшние деньги, то главная задача менеджеров — разработка новых форм и сфер деятельности малых предприятий, его диверсификация, внедрение инноваций, обеспечивающих большие деньги в будущем, становление и укрепление предприятия на российском и международном рынках. К сожалению, немного малых и средних предприятий в России, имеющих или разрабатывающих свои стратегические программы. Хорошо разработанная стратегическая программа открывает путь в будущее, дает малому и среднему предприятию уверенность, что в любой рыночной ситуации он нс только выстоит, но и не свернет с намеченного пути. Внедрение стратегического планирования, стратегического маркетинга, контроллинга и других инструментов стратегического менеджмента — не дань моде, а объективная необходимость для российских МСП. В настоящее время стратегическое планирование, и в том числе планирование инноваций как составной его части, становится правилом для малых предприятий стран с развитой рыночной экономикой. В российских коммерческих малых и средних предприятиях чаще встречается текущее, оперативное планирование, нежели стратегическое. Между тем эго последнее и является главным фактором в конкурентной борьбе за место на рынке, за выживание, если, конечно, оно проводится на практике в соответствии с современными стандартами. До недавнего времени разработка стратегии являлось прерогативой руководства организаций. Сегодня малые и средние предприятия, придерживающиеся такого стиля неуклонно сдают позиции перед своими конкурентами, применяющими более гибкий подход в этой области37. В основе нового подхода лежит опора па стратегическое мышление *7 Практические советы по организации собственного дела.— М.: Скифы, 1993 145 |
стратегического плана банка. В противном случае можно затеряться в пучине быстрых изменений на рынке, потерять не только “свое лицо”, но и свой маяк. Если команда банка должна делать сегодняшние деньги, то главная задача менеджеров разработка новых форм и сфер банковского бизнеса, его диверсификация, внедрение инноваций, обеспечивающих большие деньги в будущем, становление и укрепление банка на российском и международном рынках. К сожалению, немного банков в России, имеющих или разрабатывающих свои стратегические программы. Инкомбанк, например, объявил о разработке трехлетней программы развития банка, но это нетипичный случай. Образно говоря, отсутствие стратегии развития банка приводит к путешествию в мир неизвестного без компаса, со всеми опасностями и неожиданностями. Хорошо разработанная стратегическая программа открывает путь в будущее, дает банку уверенность, что в любой рыночной ситуации он не только выстоит, но и не свернет с намеченного пути. Внедрение стратегического планирования, стратегического маркетинга, контроллинга и других инструментов стратегического менеджмента не дань моде, а объективная необходимость для российских банков как больших, так и малых. В настоящее время стратегическое планирование, и в том числе планирование инноваций как составной его части, становится правилом для банков стран с развитой рыночной экономикой. В российских коммерческих банках чаще встречается текущее, оперативное планирование, нежели стратегическое. Между тем это последнее и является главным фактором в конкурентной борьбе за место на рынке, за выживание, если, конечно, оно проводится на практике в соответствии с современными стандартами. До недавнего времени разработка стратегии являлась прерогативой высшего руководства организаций. Сегодня банки, придерживающиеся такого стиля неуклонно сдают позиции перед своими конкурентами, применяющими более гибкий подход в этой области. В основе нового подхода лежит опора на стратегическое мышление большинства. Тщательное изучение условий, в которых функционирует банк, осознание общих задач, стоящих перед ним, порождает множество различных вариантов дальнейшего развития банка, на базе которых принимается один, сулящий наибольший эффект. Стратегический менеджмент в отличие от традиционного планирования это удел исполнителей, т.е. тех, кто не только занимается разработкой стратегии, но ее реальным осуществлением. В его основе лежит параллельная разработка стратегий на всех уровнях банка при постоянном учете общей задачи организации. Затем все стратегии сводятся и вырабатывается интегрированная стратегия. Вместе с тем важное значение имеет постоянное наблюдение за ситуацией на рынке и оперативное внесение соответствующих изменений в план с тем, чтобы он все время был реалистичным, нацеленным на реализацию открывающихся новых рыночных возможностей. 102 |