|
определяющая соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей организации и позволяющая оценивать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь МСП формулирует долгосрочные цели (на 3—5 и более лет вперед), в развитие которых вырабатываются среднеи краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение предыдущих. С особой тщательностью обычно подходят к разработке краткосрочных целей организации, как правило, устанавливаемых на предстоящий год, которые должны служить основой для текущего контроля за работой предприятия. Достижимость целей — принципиальное требование при планировании. Установление цели без учета реальных возможностей предприятия, воздействия внешних факторов, может оказаться не под силу организации, способно привести к печальным последствиям. Здесь дело не столько в технической невозможности ее осуществления, сколько в утрате такого важного фактора, как мотивация персонала. Сколько в таких случаях ни обещай работнику за достижение намеченных результатов, если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать он будет без веры в конечный результат. Подобные ситуации характеризуются, как правило, тем, что МСГ1 не использует даже имеющийся потенциал. Требования к совместимости целей предприятия в целом и целей его организационных единиц, а также к совместимости целей, устанавливаемых на одном организационном уровне, в обязательном порядке учитываются в процессе планирования. Несоответствие целей разных структурных подразделений ведет к несбалансированности и неустойчивости всего учреждения. Таким образом, цели конкретизируют миссию МСП, характеризуют все основные области деятельности организации и затрагивают намечаемое состояние прибыльности, обслуживаемых рынков и эффективности (изменения затрат на единицу оказываемых предприятием услуг) наиболее обоснованных решений в вопросах создания новых продуктов, усовершенствования выпускаемых продуктов, времени устранения 150 |
Проанализируем основные этапы планирования применительно к инновационной деятельности банка. Первый этап ~определение целей и разработка программ действий на рынке. Это самый важный этап, поскольку определяет все остальные. Остановимся на нем подробнее. В общем смысле цели банка выступают как конкретное выражение его задач, сформулированных как на общебанковском уровне, так и на уровне организационных единиц, и определяются под воздействием следующих факторов: сдерживающие факторы и возможности внешней среды; требования потребителей; внутренние ресурсы; общая культура банка. Цели, устанавливаемые банком в процессе планирования, призваны удовлетворять следующим требованиям: конкретность и измеримость; ориентация во времени; достижимость; совместимость. Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности банка: будь то планы в области кадровых вопросов, оплаты труда, оказания отдельных видов услуг или же общие экономические показатели работы организации. Измеримость целей позволяет руководствоваться ими при принятии конкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность банка была направлена на их достижение. Ориентация целей во времени важная их характеристика, определяющая соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей организации ипозволяющая оценивать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь банк формулирует долгосрочные цели (на 3-5 и более лет вперед), в развитие которых вырабатываются среднеи краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение предыдущих. С особой тщательностью обычно подходят к разработке краткосрочных целей организации, как правило, устанавливаемых на предстоящий год, которые должны служить основой для текущего контроля за работой банка. Достижимость целей принципиальное требование при планировании. Установление цели без учета реальных возможностей банка, воздействия внешних факторов, .может оказаться не под силу организации, способно привести к печальным последствиям. Здесь дело не столько в технической невозможности се осуществления, сколько в утрате такого важного фактора, как мотивация персонала. Сколько в таких случаях ни обещай работнику за достижение намеченных результатов, если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать он будет без веры в конечный результат. Подобные ситуации характеризуются, как правило, тем, что банк не использует даже имеющийся потенциал. Требования к совместимости целей банка в целом и целей его организационных единиц, а также к совместимости целей, устанавливаемых на одном организационном уровне, в обязательном порядке учитываются в процессе 105 планирования. Несоответствие целей разных структурных подразделений ведет к несбалансированности и неустойчивости всего учреждения. Таким образом, цели конкретизируют миссию банка, характеризуют все основные области деятельности организации и затрагивают намечаемое состояние прибыльности, обслуживаемых рынков, эффективности (изменения затрат на единицу оказываемых банком услуг), показателей объема и качества оказываемых банком услуг, размера, состава и структуры кредитных ресурсов. Кроме того, цели устанавливают в отношении структуры капитала банка, технического оснащения, внедрения новшеств, совершенствования организационной структуры банка, кадровых вопросов и т.д. Нередко в качестве главной цели выдвигается максимизация прибыли кредитного учреждения. При переходе к рыночным отношениям банк, заботясь о прибыли, основной своей задачей считает удовлетворение конкретных потребностей рынка. Только так можно создать конкурентоспособную продукцию, которая позволит увеличить сбыт и за счет высокой цены или снижения издержек обеспечить рост прибыли. Особое значение правильная постановка цели развития банка имеет для его научно-исследовательских подразделений. Чем больше последние отходят от традиционных сфер деятельности, тем весомее проблемы приходится им решать. Правильно поставленная цель определит период планирования и даст ответы на вопросы: кто потенциальные потребители и почему они будут предпочитать продукцию, выпускаемую данным кредитным учреждением, а не конкурирующими организациями, каким должен стать производственный коллектив, что для этого нужно сделать ему и конкретным руководителям. Четкая программа действий не только мобилизует их на достижение общей цели, но ч обеспечивает возможность контроля. Разработку плана деятельности важно воплотить в продуманное программное заявление с доведением его до каждого работника. В результате оно может сплотить коллектив в работе над планом [39]. Плановые программы помогают увязать цели с ресурсами и возможностями организации, выработать пути их достижения. Применительно к банкам особое значение приобретает разработка программы маркетинга по каждому продукту [40]. Этому процессу иредшесгвуют маркетинговые исследования, направленные на анализ конъюнктуры рынка и оценку возможностей банка. Для каждого вида продукции разрабатывается своя программа, в которой делается попытка предусмотреть все производственнохозяйственные и организационно-управленческие мероприятия, необходимые для возможно более продолжительного поддержания конкурентоспособности продукта на рынке. Программа маркетинга является основополагающим документом, который устанавливает конкретно кто, что, когда, где и каким образом должен делать. Эта программа маркетинга разрабатывается как по продукции, уже внедренной банком, так и по новым услугам, разработку и 106 внедрение которых намечается наладить в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Целью программы маркетинга по продукту является разработка на основе полученной информации оптимальных технико-экономических показателей продукции и проведение многовариантных расчетов эффективности ееразработки и внедрения для принятия управленческих решений и планирования производства. Конечной целью программы маркетинга по новой продукции является определение ее рентабельности и принятие решения о целесообразности внедрения в производство. На основе программы маркетинга ведется постоянный поиск новых целевых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции. Главными задачами указанной программы являются: определение объема выпуска продукции (новой или усовершенствованной) в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период, выбор целевого рынка или конечного потребителя (строго определенной группы клиентов) с учетом их требований и потребностей в продукции; сопоставление издержек производства, цены, прибыли по каждому продукту. Важнейшая задача такого рода деятельности: выявление на основе многовариантного анализа, проводимого с использованием ЭВМ, тех видов продукции, которые могут обеспечить банку наиболее высокий уровень прибыли, иориентацию бизнеса через планирование на предоставление именно таких видов продукции. Программа маркетинга по продукту является основой для разработки плана на текущий и перспективный периоды. В современных российских условиях приобретает актуальность решение проблемы разработки стандартизованных форм маркетинговых программ. Несомненным фактом является то, что каждая организация, банк имеет собственные модели программы по каждому продукту и проводит многовариантные расчеты оптимальной рентабельности с целью принятия наиболее обоснованных решений в вопросах создания новых продуктов, усовершенствования выпускаемых продуктов, времени устранения продукции с рынка. Все новые показатели маркетинговых программ непрерывно вводятся в банк данных по продуктам, выпускаемым банком. Вместе с тем для сравнения технико экономических показателей своей продукции с аналогами конкурентов создаются банки данных и по важнейшим параметрам конкурирующей продукции. Разработка программы маркетинга предполагает, с одной стороны, обоснованный выбор наиболее привлекательных рынков, технологий, ассортимента продукции, а с другой определение потребности в ресурсах: денежных, людских, материальных для достижения конечного результата намеченных показателей по прибыли и рентабельности производства. 107 |