|
клиентов и объема предоставляемых услуг далеко не всегда оказывается оправданным, поскольку ведет к росту издержек предприятия и, совсем не обязательно, означает повышение прибыли. Практика убеждает, что гораздо лучше сосредоточить внимание на услугах и клиентах, приносящих основной доход, и запяться решением проблемы рационализации оставшихся с целью повышения их прибыльности. Оценка эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукта затрагивает следующие показатели: прибыль к сумме капиталовложений, период окупаемости и годовая окупаемость капиталовложений, прибыль ко всем затратам па создание и внедрение продукта на рынок; объем продаж по всем затратам. Следующий этап планирования — разработка портфеля инновационных проектов. Он не менее сложен из-за неопределенности информации, значительного удаления от требований рынка начала работы над проектами, а также нестабильности экономической ситуации и ограниченности информации о зарубежных рынках сбыта. Основными причинами затруднений со сбытом новой продукции могут быть: несоответствие ее цены и качества, особенно в сравнении с зарубежными образцами; запаздывание выхода па рынок и, следовательно, недостаточная новизна; отрицательная характеристика на внутреннем и внешнем рынках; незнание маркетинговой ситуации; низкий уровень сервисного обслуживания из-за слабого развития всех видов связи. Сложности обусловлены также отсутствием соответствующих мощностей и ресурсов для разработки конкурентоспособных продуктов. Эти сдерживающие факторы приходится учитывать при выборе цели, формировании портфеля инновационных проектов и планировании производства новой продукции. Существуют специальные модели мышления, позволяющие в неопределенных условиях и при большом объеме информации приближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и риска, ресурсов, опыта I64 |
Создание системы цен на основе взаимоотношений с клиентурой максимально учитывает интересы наиболее перспективных клиентов. Практика ценовой дифференциации в отношении клиентов с различной привлекательностью для банка существует уже довольно давно и ведет к установлению цен на услуги, оказываемые избранным клиентам, на уровне, обеспечивающем лишь минимальную маржу или даже убыток. Данные “жертвы” компенсируются за счет предложения потребителям дополнительных высокорентабельных для банка услуг. Таким образом, в отношении клиентов, приносящих высокий доход для банка, обычно проводится политика наибольшего благоприятствования при оказании им индивидуальных услуг с таким расчетом, чтобы это в целом повышало доходность банка. Избранный метод ценообразования во многом определяет размер будущей цены на банковский продукт. На последнем этапе осуществляется установление окончательной цены с учетом ряда факторов, среди которых можно выделить психологические, реакцию субъектов рынка. Очень важным показателем деятельности банка является получаемая им прибыль. Кредитные институты придают большое значение планированию прибыли в целом по банку, в разрезе отдельных его подразделений и по каждой услуге. На этапе планирования задается ожидаемая валовая и чистая прибыль по продукту рассчитанная на основе нормы прибыли и ожидаемого объема реализации услуги. Большое значение банки придают методам максимизации прибыли. Для решения столь важной задачи существенно соотносить себестоимость отдельных услуг с приносимым ими относительным доходом в разрезе индивидуальных клиентов. Это возможно только при наличии хорошо развитой базы данных по клиентам, тщательной методологической проработки вопроса и мощной вычислительной техники. Наилучшим образом это практикуется в банках Японии, в которых такой анализ проводится каждые шесть месяцев. Таким образом, менеджеры японских банков постоянно располагают информацией о прибыльности отдельных услуг в разрезе индивидуальных счетов. Кроме того, ими с успехом применяются автоматизированные системы анализа прибыльности услуг. Стремление к постоянному увеличению числа обслуживаемых клиентов и объема предоставляемых услуг далеко не всегда оказывается оправданным, поскольку ведет к росту издержек банка и совсем не обязательно означает повышение прибыли. Практика убеждает, что гораздо лучше было бы сосредоточить внимание на услугах и клиентах, приносящих основной доход, и заняться решением проблемы рационализации оставшихся с целью повышения их прибыльности. Именно поэтому многие банки регулярно прибегают к так называемой “чистке” счетов, т.е. к избавлению от тех из них, которые не отвечают желаемому уровню доходности. К примеру, мероприятия, предпринимаемые 116 Ситибанком (США) в течение пяти лет и направленные на улучшение своей клиентской базы посредством предложения высокого уровня обслуживания лучшим клиентам и избавления от худших, привели в конечном итоге к удваиванию доли банка на Нью-Йоркском розничном рынке [42]. Оценка эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукта затрагивает следующие показатели: прибыль к сумме капиталовложений, период окупаемости и годовая окупаемость капиталовложений, прибыль ко всем затратам на создание и внедрение продукта на рынок; объем продаж по всем затратам. Следующий этап планирования разработка портфеля инновационных проектов. Он не менее сложен из-за неопределенности информации, значительного удаления от требований рынка начала работы над проектами, а также нестабильности экономической ситуации и ограниченности информации о зарубежных рынках сбыта. Основными причинами затруднений со сбытом новой продукции могут быть: несоответствие ее цены и качества, особенно в сравнении с зарубежными аналогами; запаздывание выхода на рынок и, следовательно, недостаточная новизна; отрицательная характеристика на внутреннем и внешнем рынках; незнание маркетинговой ситуации; низкий уровень сервисного обслуживания из-за слабого развития всех видов связи. Сложности обусловлены также отсутствием соответствующих мощностей и ресурсов для разработки конкурентоспособных продуктов. Эти сдерживающие факторы приходится учитывать при выборе цели, формировании портфеля инновационных проектов и планировании производства новой продукции. Существуют специальные модели мышления, позволяющие в неопределенных условиях и при большом объеме информации приближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и риска, ресурсов, опыта коллектива организации в реализации проектов и др. Частично это уже используется в наших банках. Комплексное применение таких методов менеджерами кредитных институтов, и в особенности их научноисследовательскими подразделениями, позволяет значительно повысить эффективность формирования портфеля проектов инновационного процесса в целом. При этом важно учитывать, что глубина анализа проектов находится в обратно, пропорциональной зависимости от степени удаления начала работ ог рынка. Поэтому портфель проектов целесообразно разделять на четыре составляющие. В первый раздел входят проекты по формированию базисных инноваций, наоснове которых в дальнейшем будут выполняться исследовательские работы по разработке конкретных банковских продуктов. Отдаленность базисных инноваций от рынка может составлять три-пять лет. 117 |