|
1) автономные подразделения, в большинстве случаев подчиняющихся непосредственно высшему уровню управления МСП (новые подразделения с постоянным персоналом); 2) подразделения, создаваемые в функциональных службах (маркетинга, научно-исследовательской работы, планирования) и опирающиеся на другие отделы в решении различных проблем при создании ф и внедрении нововведений. Помимо создания и освоения новшеств собственными силами в последнее время получила распространение новая форма организации инновационной деятельности — кооперирование усилий малых и средних предприятий в разработке нововведений. Подобная практика становится необходимой, когда отдельные МСГ1 ощущают нехватку средств для того, чтобы сделать это самостоятельно. Дело усугубляется тем, что продолжительность жизненного цикла продукта сокращается, а масштабы технологических перемен возрастают. В современных условиях даже преуспевающие малые и средние предприятия не всегда способны разрабатывать новые продукты или технологии, не вступая в контакты и не прибегая к помощи или сотрудничеству других организаций и предприятий. Формы такого сотрудничества достаточно многообразны; долгосрочные стратегические союзы; краткосрочные стратегические соглашения для выполнения отдельных исследовательских проектов; создание творческих объединений по мере появления новых практических возможное [ей; заключение соглашений для преодоления возникающих трудностей. Подобное партнерство предполагает обмен информацией в планах освоения новшеств, обмен ноу-хау, специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов, использование общих производственных площадей, разделенный режим использования (и содержания) общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры, привлечение одних и 48 |
99 корпоративном уровне, в других — в рамках функциональных подразделений. Основной задачей таких подразделений является разработка и освоение продуктов, сбыт которых обеспечил бы коммерческому учреждению устойчивое положение на рынке и в конечном счете рентабельность данною вида производства. Важной составной частью этих центров являются гак называемые службы поиска существующих или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту работу' в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах малого предприятия. Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри малого предприятия не только создаются штабные службы перспективного государственного регулирования , но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных производств вменяется в обязанность новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущему производству уже освоенной продукции. Таким образом, в малых предприятиях наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность. Современные малые предприятия используют различные организационные структуры и подходы для обеспечения инновационной деятельности. Среди них можно выделить: Г) автономные подразделения, в большинстве случаев подчиняющихся непосредственно высшему уровню управления малым предприятием (новые подразделения с постоянным персоналом); 2) подразделения, создаваемые в функциональных службах (маркетинга, научно-исследовательской работы, государственного регулирования ) и опирающиеся на другие отделы в решении различных проблем при создании и внедрении нововведений. Помимо создания и освоения новшеств собственными силами в последнее время получила распространение новая форма организации инновационной деятельности кооперирование усилий малых предприятий в разработке нововведений. Подобная практика становится необходимой, когда отдельные малые предприятия ощущают нехватку средств для того, чтобы сделать это самостоятельно. Дело усугубляется тем, что продолжительность жизненного цикла продукта сокращается, а масштабы технологических перемен возрастают. В современных условиях даже преуспевающие малые предприятия не всегда способны разрабатывать новые продукты или технологии, не вступая в контакты и не прибегая к помощи или сотрудничеству других организаций и малых предприятий. Формы такого сотрудничества достаточно многообразны; долгосрочные стратегические союзы; НИ) краткосрочные стратегические соглашения для выполнения отдельных исследовательских проектов; создание творческих объединений по мерс появления новых практических возможностей; заключение соглашений для преодоления возникающих трудностей. Подобное партнерство предполагает обмен информацией в планах освоения новшеств, обмен ноу-хау, специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов, использование общих производственных площадей, разделенный режим использования (и содержания) общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры, привлечение одних и тех же менеджеров, взаимное страхование договорных рисков при заключении друг с другом контрактов и т.п. Такого рода стратегические партнерства могут приобретать вид так называемых стабильных или динамических сетей (распространены в США), систем корпоративных участий или участий в одной холдинговой цепи (германский опыт). В пашей стране достаточно быстрое развитие получают аналогичные формы сотрудничества. Ориентация систем управления на нововведения требует создания эффективного организационно-экономического механизма координации инновационной деятельности. В условиях децентрализации управления требуется более строгая регламентация функций подразделений малого предприятия, одновременно необходимо налаживание связей и взаимодействия служб во всех звеньях научно-производственно-бытовой цепи. Игнорирование этих требований руководством ряда малых предприятий привело к серьезным ошибкам в управлении Тенденция к децентрализации подразделений породила у последних стремление добиваться максимальной автономии, что ослабило их связь со службами научно-исследовательской работы. Тесное взаимодействие между исследовательскими службами и отделениями-потребителями их продукции не налаживается автоматически — слишком различаются условия и интересы в их деятельности. Широко используемыми способами налаживания связей между исследователями и производственниками являются взаимный обмен персоналом, временное назначение руководителей и специалистов определенных исследовательских направлений на работу в производствснно-сбытовыс отделения, совместные консультации. Важным элементом механизма передачи разработок для внедрения является формирование централизованных фондов стимулирования нововведений (из части прибыли), за счет которых финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всего малого предприятия. Таким образом, централизованные фонды привязывают новые проекты к общей стратегии коммерческого учреждения. |