|
все чаще не как «буфер» на случай спада деловой активности, а для получения доступа к технологии и организационным и управленческим навыкам, накопленным МСП. Между субподрядчиками и головными фирмами существуют различные формы разделения риска. Повышение технико-экономического уровня предприятийсубподрядчиков (процесс этот значительно ускорился с широким распространением автоматизированного оборудования и доступной для малых предприятий компьютерной техники) создало предпосылки для серьезного перераспределения обязанностей между членами субподрядных сетей. Теперь субподрядчикам все чаще перепоручается изготовление сложных компонентов конечной продукции, сборка сложных узлов (операции, которые раньше оставались исключительно в компетенции головных фирм). Эта тенденция может принимать крайнюю форму, когда головная фирма оставляет за собой только проектирование, опытноконструкторские работы и окончательную сборку, а все остальные операции передаются субподрядчикам. В результате головные фирмы превращаются в «мозговые тресты», имеющие возможность сконцентрироваться на инновационной деятельности и освободится от операций, не являющихся для них ключевыми. Другой тип межфирменных сетевых связей (характерный для Японии, к примеру) вертикально-горизонтальные группы «кэйрецу», формирующиеся вокруг крупных корпораций. В них велика роль и личных, неформальных отношений. В «кэйрецу» могут входить как поставщики промежуточной продукции для головной компании, так и фирмыпроизводители конечной продукции примерно того же, что у компаниилидера, отраслевого профиля. Головные фирмы поощряют самостоятельное установление членами своей группы разнообразных контактов с «внешним миром», что помимо прочего, обеспечивает быстрый доступ к «ноу-хау» других групп. Свои отличия от описанных выше имеют кооперационные сети 85 |
78 звеньев выступают, как правило, также компании небольших размеров. Но имеются и сети, в которые входят наряду с малыми крупные предприятия. Такая организация наиболее характерна для промышленности Японии, хотя встречается практически во всех промышленно развитых странах. Эти сети отличаются рядом особенностей. Субподрядчики, входящие в сеть, не привязаны жестко к одной головной фирме и благодаря этому имеют больше свободы в плане обмена информацией. Субподрядные отношения используются крупными фирмами все чаще не как "буфер” на случай спада деловой активности, а для получения доступа к технологии и организационным и управленческим навыкам, накопленным малыми фирмами. Между субподрядчиками и головными фирмами существуют различные формы разделения риска. Повышение технико-экономического уровня предприятийсубподрядчиков (процесс этот значительно ускорился с широким распространением автоматизированного оборудования и доступной МП компьютерной техники) создало предпосылки для серьезного перераспределения обязанностей между членами субподрядных сетей. Теперь субподрядчикам все чаще перепоручается изготовление сложных компонентов конечной продукции, сборка сложных узлов (операции, которые раньше оставались исключительно в компетенции головных фирм). Эта тенденция может принимать крайнюю форму, когда головная фирма оставляет за собой только проектирование, опытно-конструкторские работы и окончательную сборку, а все остальные операции передаются субподрядчикам. В результате головные фирмы превращаются в "мозговые тресты", имеющие возможность сконцентрироваться на инновационной деятельности и освободится от операций, не являющихся для них ключевыми. Другой тип межфирменных сетевых связей в Японии вертикальногоризонтальные группы "кэйрецу", формирующиеся вокруг крупных корпораций. В них велика роль и личных, неформальных отношений. В 79 "кэйрецу" могут входить как поставщики промежуточной продукции для головной компании, так и фирмы-производители конечной продукции примерно того же, что у компании-лидера, отраслевого профиля. Головные фирмы поощряют самостоятельное установление членами своей группы разнообразных контактов с "внешним миром", что помимо прочего, обеспечивает быстрый доступ к "ноу-хау" других групп. Свои отличия от описанных выше имеют кооперационные сети Швеции. Они включают такие крупнейшие фирмы, как "Вольво", "Сааб-Скания", "Эриксон" и охватывают отрасли тяжелой промышленности аэрокосмическую, металлургию, судостроение. В отличие от большинства японских сетей, в которых, как правило, одна фирма выступает в качестве координатора усилий множества субподрядчиков, в шведских проектах компании являются “соподрядчиками”. Межфирменное взаимодействие основано здесь на проектной форме организации и направлено в первую очередь на разработку капиталоемкой продукции или на осуществление технических новшеств. Разновидностью предпринимательских сетей в особо капиталоемких отраслях являются стратегические соглашения и партнерства. Данная форма сотрудничества гораздо шире и глубже, чем обычные соглашения о передаче технологии и лицензий. Она не просто новый тип организации НИОКР, которые проводятся совместно несколькими компаниями, но и включает также совместное производство продукции, маркетинг и организацию сбыта. Во многих случаях крупные фирмы создают "глобальные" стратегические партнерства, когда конкуренция между отдельными фирмами сменяется конкуренцией между транснациональными группами сотрудничающих компаний. Существует много форм вовлечения в такую группу небольших компаний. Один из вариантов акционерное соглашение, когда более крупная фирма осуществляет инвестиции в малую, не приобретая ее. Это позволяет ей |