|
Для определения возможных сфер диверсификации можно воспользоваться рекомендациями И. Ансоффа [5], который предлагает определять эти сферы, исходя из текущего вида деятельности и выбора между связанной или конгломератной диверсификацией (рис. 17). ДиверсификацияТекущий портфель Связанная с потребностями Новый конгломерат Связанная с технологиями Рис. 17. Альтернативы диверсификации Такой подход позволяет сформировать широкий спектр товарорыночных позиций, определяющих возможные направления диверсификации. Следующий этап, являющийся ключевым, заключается в выборе тех сфер деятельности, которые, с одной стороны, могут обеспечить конкурентоспособность строительного предприятия на рынке, а с другой, могут быть реализованы при имеющихся ресурсных возможностях. Многие западные специалисты в области менеджмента (П. Дойль, Ф. Гуияр, Дж. Келли. Ч.К. Прахалад. Г. Хэмел, Ф. Селзник, который ввел понятие отличительной компетенции) считают, что сила диверсифицированного предприятия заключается не столько в портфеле видов бизнеса, сколько в имеющемся у него наборе уникальных навыков (ключевых компетенций). Именно такие навыки составляют основу инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков (в нашей терминологии это диверсификация, основанная на специализации). При этом новые виды бизнеса, как правило, зарождаются путем распространения ключевых компетенций на еще не освоенные сферы деятельности. Деловые способности строительного предприятия (его отличительные, уникальные или ключевые компетенции) это взаимосвязанный набор in |
96 Для определения возможных сфер диверсификации можно воспользоваться рекомендациями И. Ансоффа [5, с, 189], который предлагает определять эти сферы, исходя из текущего вида деятельности и выбора между связанной или конгломератной диверсификацией (рис. 2.5). Связанная с потребностями Новый конгломерат Связанная с технологиями ДиверсификацияТекущий портфель Рис. 2.5. Альтернативы диверсификации Такой подход позволяет сформировать широкий спектр товаро-рыночных позиций, определяющих возможные направления диверсификации. Следующий этап, являющийся ключевым, заключается в выборе тех сфер деятельности, которые, с одной стороны, могут обеспечить конкурентоспособность предприятия на рынке, а с другой, могут быть реализованы при имеющихся ресурсных возможностях. Многие западные специалисты в области менеджмента (П. Дойль, Ф. Гуияр, Дж. Келли, Ч.К. Прахалад, Г. Хэмел, Ф. Селзник, который ввел понятие отличительной компетенции) считают, что сила диверсифицированного предприятия заключается не столько в портфеле видов бизнеса, сколько в имеющемся у него наборе уникальных навыков (ключевых компетенциях). Именно такие навыки составляют основу инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков (в нашей терминологии это диверсификация. основанная на специализации). При этом новые виды бизнеса, как правило. 97 зарождаются путем распространения ключевых компетенций на еще не освоенные сферы деятельности. Деловые способности предприятия (его отличительные, уникальные или ключевые компетенции) это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, которые делают предприятие уникальным специалистом в определенной сфере, имеющей приложения во многих отраслях и видах бизнеса [27, с. 224]. Ключевые компетенции, которые, как показано в п. 1.2., являются объединяющим ядром процесса диверсификации, позволяют предприятию приобрести устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Так, навыки и мастерство компании Касио в области миниатюризации, материаловедения и разработки микропроцессоров позволили ей занять лидирующее положение на рынке калькуляторов, часов, синтезаторов, карманных телевизоров. Корпорация Кенон, используя свою компетенцию в области оптики и механики, смогла выйти за пределы рынка фотоаппаратуры и заняться копировальным оборудованием. составив серьезную конкуренцию традиционному производителю американской фирме Ксерокс. Ключевой компетенцией фирмы Дюпон являются процессы катализа. Эти и другие примеры свидетельствуют о том, что ключевые компетенции могут быть выделены в деятельности практически любой успешно работающей диверсифицированной компании. Указанные специалисты считают, что крупную диверсифицированную компанию можно представить в виде дерева, корневую систему которого составляют деловые способности в сферах ее специализации, обеспечивающие питание, поддержку и устойчивость компании. Компания производит ряд базовых продуктов, которые составляют основу для множества конечных товаров (стратегических зон хозяйствования в нашей терминологии). Именно конечные товары, как правило, группируются в зависимости от особенностей рынка в самостоятельные бизнесединицы (рис. 2.6). |