|
КРИТЕРИИ: Цели (8) Критерий затрат на вход / выход (9) Ранжирование по критериям и результатам анализа (11) Ресурсы, доступные для изменения портфеля Расширенный список отраслей (1) «Купить или сделать?» (14) Рис. 19. Модель принятия решений о выборе стратегии диверсифицированного роста (*) (*) Блоки с двойным контуром и жирные стрелки показывают результаты каждого этапа, блоки с простыми контурами и простые стрелки описывают типы проводимых процедур, а также указывают на последовательность их проведения. Рассмотрим некоторые наиболее важные блоки модели. (1) на входе модели имеется самый общий, расширенный список отраслей, потенциально возможных для диверсификации, который может быть сразу уменьшен, исходя из круга интересов руководства, с тем, чтобы не тратить время и средства на исследование «лишних» отраслей. (2) формирование допустимого списка отраслей (стратегических зон хозяйствования) для диверсификации, вход в которые представляется реаль114 |
99 Сопоставление уникальных способностей предприятия и потенциальных возможностей рынка является основной задачей высшего руководства. Помочь в этом может предложенный И. Ансоффом [5, с. 137] подход к анализу и выбору потенциальных направлений диверсификации, приведенный на рис. 2.7. Ресурсы, доступные для изI Рис. 2.7 Модель принятия решений о выборе стратегии диверсифицированного роста (*) (*) Блоки с жирными контурами и жирные стрелки показывают результаты каждого этапа, блоки с простыми контурами и простые стрелки описывают типы проводимых процедур, а также указывают на последовательность их проведения 100 I J Рассмотрим некоторые наиболее важные блоки модели. ( 1) на входе модели имеется самый общий, расширенный список отраслей, потенциально возможных для диверсификации, который может быть сразу уменьшен. исходя из круга интересов руководства, с тем, чтобы не тратить время и средства на исследование «лишних» отраслей. ( 2 ) формирование допустимого списка отраслей (стратегических зон хозяйствования) для диверсификации, вход в которые представляется реальным. На данном этапе производи гея оценка ресурсов, необходимых для входа в каждую из СЗХ. а дальнейший выбор допустимых направлений развития осуществляется на основе сравнения имеющихся у фирмы ресурсов с минимальным объемом инвестиций. необходимых для создания стратегического потенциала на каждом из рассматриваемых рынков. ( 3 ) на данном этапе идентифицируются ключевые факторы успеха для каждой из допустимых СЗХ (подотраслей) и рассматриваются возможности овладения ими с точки зрения затрат и времени. ( 4 ) экономические перспективы можно трактовать как оценку привлекательности отраслевого рынка, полученную на основании целого ряда критериев. Процедура оценки на основании системы взвешенных критериев может быть построена следующим образом: выбрать наиболее существенные критерии оценки (ключевые факторы для данного отраслевого рынка), например, размер и темп роста рынка, структуру конкуренции, отраслевая рентабельность и т.д.; присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов должна быть равна единице); дать оценку рынка по каждому критерию от 1 (не привлекательный) до 5 (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку (рейтинг) привлекательности рынка (СЗХ). |