ным. На данном этапе производится оценка ресурсов, необходимых для входа в каждую из СЗХ, а дальнейший выбор допустимых направлений развития осуществляется на основе сравнения имеющихся у компании ресурсов с минимальным объемом инвестиций, необходимых для создания стратегического потенциала на каждом из рассматриваемых рынков. (3) на данном этапе идентифицируются ключевые факторы успеха для каждой из допустимых СЗХ (подотраслей) и рассматриваются возможности овладения ими с точки зрения затрат и времени. (4) экономические перспективы можно трактовать как оценку привлекательности отраслевого рынка, полученную на основании целого ряда критериев. Процедура оценки на основании системы взвешенных критериев может быть построена следующим образом: выбрать наиболее существенные критерии оценки (ключевые факторы для данного отраслевого рынка), например, размер и темп роста рынка, структуру конкуренции, отраслевую рентабельность и т.д.; присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов должна быть равна единице); дать оценку рынка по каждому критерию от 1 (не привлекательный) до 5 (очень привлекательный): умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку (рейтинг) привлекательности рынка (СЗХ). (5) определить конкурентные профили как список навыков и способностей, которые желательно иметь компании для успешного функционирования в той или другой области. Целью составления конкурентных профилей является определение сильных и ее слабых сторон по отношению к каждой из допустимых отраслей. Кратко опишем процедуру их составления [5]. На первом этапе в результате анализа формируется матрица возможностей предприятия (ключевых компетенций), которая содержит описание основных навыков и ресурсов в разрезе функциональных сфер: это общее 115 |
100 I J Рассмотрим некоторые наиболее важные блоки модели. ( 1) на входе модели имеется самый общий, расширенный список отраслей, потенциально возможных для диверсификации, который может быть сразу уменьшен. исходя из круга интересов руководства, с тем, чтобы не тратить время и средства на исследование «лишних» отраслей. ( 2 ) формирование допустимого списка отраслей (стратегических зон хозяйствования) для диверсификации, вход в которые представляется реальным. На данном этапе производи гея оценка ресурсов, необходимых для входа в каждую из СЗХ. а дальнейший выбор допустимых направлений развития осуществляется на основе сравнения имеющихся у фирмы ресурсов с минимальным объемом инвестиций. необходимых для создания стратегического потенциала на каждом из рассматриваемых рынков. ( 3 ) на данном этапе идентифицируются ключевые факторы успеха для каждой из допустимых СЗХ (подотраслей) и рассматриваются возможности овладения ими с точки зрения затрат и времени. ( 4 ) экономические перспективы можно трактовать как оценку привлекательности отраслевого рынка, полученную на основании целого ряда критериев. Процедура оценки на основании системы взвешенных критериев может быть построена следующим образом: выбрать наиболее существенные критерии оценки (ключевые факторы для данного отраслевого рынка), например, размер и темп роста рынка, структуру конкуренции, отраслевая рентабельность и т.д.; присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов должна быть равна единице); дать оценку рынка по каждому критерию от 1 (не привлекательный) до 5 (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку (рейтинг) привлекательности рынка (СЗХ). 101 ( 5 ) определить конкурентные профили как список навыков и способностей, которые желательно иметь компании для успешного функционирования в той или другой области. Целью составления конкурентных профилей является определение сильных и слабых сторон фирмы по отношению к каждой из допустимых отраслей. Кратко опишем процедуру их составления [5, с. 147]. На первом папе в результате анализа (см. п. 4.1) формируется матрица возможностей фирмы (ключевых компетенций), которая содержит описание основных навыков и ресурсов в разрезе функциональных сфер: это общее управление и финансы; исследования и разработки; оперативная деятельность (приобретение сырья. планирование и контроль производства, обеспечение необходимым оборудованием и инструментами, контроль качества, управление запасами и другое); маркетинг и т.д. Внутри каждой сферы выделяют ряд блоков, например, таких: площади и оборудование; уровень подготовки персонала; организационные возможности: налаженные контакты, правила и порядок выполнения специализированных функций и другое; возможности руководства: стиль управления, типы принимаемых решений и действий. В результате формируется матрица возможностей фирмы, которая, естественно, может быть изменена или дополнена менеджерами фирм. Матрица возможностей примени I ел ьно к БСЗ приведена в таблице 2.6. Вторым шагом является построение конкурентных профилей для предполагаемых сфер деятельности, которые должны содержать те же классификационные признаки функций и навыков. Их составлению может помочь анализ наиболее успешных компаний каждой отрасли. Третий шаг заключается в наложении списка ключевых навыков фирмы на конкурентные профили отраслей с целью определения рынков, на которых компания может добиться успеха. Явные совпадения позиций профиля и матрицы навыков компании это будущие положительные стороны, противоположный результат |