|
управление и финансы; исследования и разработки; оперативная деятельность (приобретение сырья, планирование и контроль производства, обеспечение необходимым оборудованием и инструментами, контроль качества, управление запасами и другое); маркетинг и т.д. Внутри каждой сферы выделяют ряд блоков, например, таких: площади и оборудование; уровень подготовки персонала; организационные возможности; налаженные контакты; правила и порядок выполнения специализированных функций и другое; возможности руководства; стиль управления, типы принимаемых решений и действии. В результате формируется матрица возможностей компании, которая, естественно, может быть изменена или дополнена ее менеджерами. Матрица возможностей применительно к БСЗ приведена в таблице 12. Вторым шагом является построение конкурентных профилей для предполагаемых сфер деятельности, которые должны содержать те же классификационные признаки функций и навыков. Их составлению может помочь анализ наиболее успешных компаний каждой отрасли. Третий этап заключается в наложении списка ключевых навыков компании на конкурентные профили отраслей с целью определения рынков, на которых она может добиться успеха. Явные совпадения позиций профиля и матрицы навыков предприятия это будущие положительные стороны, противоположный результат такого сравнения указывает на потенциальные слабости этого предприятия в данном виде деятельности. (6) важность достижения синергического эффекта в процессе реализации стратегии диверсифицированного роста обсуждалась выше. Отметим, что точно рассчитать такой эффект достаточно сложно, помощь в этом могут оказать конкурентные профили. Большее число совпадающих позиций свидетельствует о большем потенциальном синергизме. Как показывает практика, самым значительным является управленческий синергизм, хотя он и не поддается количественному измерению, следующим может стоять маркетинП6 |
101 ( 5 ) определить конкурентные профили как список навыков и способностей, которые желательно иметь компании для успешного функционирования в той или другой области. Целью составления конкурентных профилей является определение сильных и слабых сторон фирмы по отношению к каждой из допустимых отраслей. Кратко опишем процедуру их составления [5, с. 147]. На первом папе в результате анализа (см. п. 4.1) формируется матрица возможностей фирмы (ключевых компетенций), которая содержит описание основных навыков и ресурсов в разрезе функциональных сфер: это общее управление и финансы; исследования и разработки; оперативная деятельность (приобретение сырья. планирование и контроль производства, обеспечение необходимым оборудованием и инструментами, контроль качества, управление запасами и другое); маркетинг и т.д. Внутри каждой сферы выделяют ряд блоков, например, таких: площади и оборудование; уровень подготовки персонала; организационные возможности: налаженные контакты, правила и порядок выполнения специализированных функций и другое; возможности руководства: стиль управления, типы принимаемых решений и действий. В результате формируется матрица возможностей фирмы, которая, естественно, может быть изменена или дополнена менеджерами фирм. Матрица возможностей примени I ел ьно к БСЗ приведена в таблице 2.6. Вторым шагом является построение конкурентных профилей для предполагаемых сфер деятельности, которые должны содержать те же классификационные признаки функций и навыков. Их составлению может помочь анализ наиболее успешных компаний каждой отрасли. Третий шаг заключается в наложении списка ключевых навыков фирмы на конкурентные профили отраслей с целью определения рынков, на которых компания может добиться успеха. Явные совпадения позиций профиля и матрицы навыков компании это будущие положительные стороны, противоположный результат 102 такого сравнения указывает на потенциальные слабости компании в данном виде деятельности. Таблица 2.6 Пример матрицы возможностей предприятия Площади и оборудование Навыки персонала Организационные навыки Навыки управления Общее управление и финансы Специализированное и универсальное оборудование 1 лубина общего управления Финансы 1 кэанирование Квалифицированные кадры Организационная структура Автоматизированная обработка данных Централизованный контроль Управление крупными системами Исследования и разработки Оборудование для лабораторий Средства для тестирования Прикладные исследования АСПР Многовариантность исполнения Способность осуществления технологических и организационных нововведений Опыт работы с передовыми технологиями Оперативная деятельность Автоматизированные производства Точное оборудование Планирование производства Выполнение работ, требующих высокой точности Закупки Поточное производство Контроль качества и сертификация Контроль издержек Жесткий график работы Маркетинг Торговые представительства Сервисные службы Транспорт Исполнение индивидуальных заказов Организация обслуживания потребителей Оперативный контроль заказов Партнерство с поставщиками Промышленный маркетинг Работа с потребительскими товарами Имидж БСЗ ( 6 ) важность достижения синергического эффекта в процессе реализации стратегии диверсифицированного роста обсуждалась выше. Отметим, что точно рассчитать такой эффект достаточно сложно, помощь в этом могут оказать конкурентные профили. Большее число совпадающих позиций свидетельствует о большем потенциальном синергизме. Как показывает практика, самым значительным |