|
говый или производственный синергизм, в зависимости от специфики строительного предприятия. Таблица 12. Пример матрицы возможностей строительного предприятия Площади и оборудование Навыки персонала Организационные навыки Навыки управления Общее управление и финансы Специализированное универсальное оборудование. Глубина общего управления. Финансы. Планирование. Квалифицированные кадры. Организационная структура. Автоматизированная обработка данных. Централизованный контроль. Управление крупными системами. Исследования и разработки Оборудование для лабораторий. Средства для тестирования. Прикладные исследования АСПР. Многовариантность исполнения. Способность осуществления технологических и организационных нововведений Опыт работы с передовыми технологиями. Оперативная деятельность Автоматизированные производства. Точное оборудование. Планирование производства. Выполнение работ, требующих высокой точности. Закупки. Поточное производство. Контроль качества и сертификация. Контроль издержек. Жесткий график работы. Маркетинг Торговые представительства. Сервисные службы. Транспорт. Исполнение индивидуальных заказов. Организация обслуживания потребителей. Оперативный контроль заказов. Партнерство с поставщиками. Промышленный маркетинг. Работа с потребительскими товарами. Имидж БСЗ. (7) результаты проведенного анализа применяются к допустимому списку отраслей, вследствие чего формируется эффективный список, который содержит наиболее перспективные направления деятельности. В качестве примера модели, которая служит для отбора отраслей, можно привести матрицу Р. Купера (рис. 20), основанную на двух важных критериях: привлекательности отрасли и силе бизнеса. На данной матрице позиционируются возможные стратегические направления бизнеса. При этом линия, проведенная по диагонали матрицы, отсекает непривлекательные стратегические области. 117 |
102 такого сравнения указывает на потенциальные слабости компании в данном виде деятельности. Таблица 2.6 Пример матрицы возможностей предприятия Площади и оборудование Навыки персонала Организационные навыки Навыки управления Общее управление и финансы Специализированное и универсальное оборудование 1 лубина общего управления Финансы 1 кэанирование Квалифицированные кадры Организационная структура Автоматизированная обработка данных Централизованный контроль Управление крупными системами Исследования и разработки Оборудование для лабораторий Средства для тестирования Прикладные исследования АСПР Многовариантность исполнения Способность осуществления технологических и организационных нововведений Опыт работы с передовыми технологиями Оперативная деятельность Автоматизированные производства Точное оборудование Планирование производства Выполнение работ, требующих высокой точности Закупки Поточное производство Контроль качества и сертификация Контроль издержек Жесткий график работы Маркетинг Торговые представительства Сервисные службы Транспорт Исполнение индивидуальных заказов Организация обслуживания потребителей Оперативный контроль заказов Партнерство с поставщиками Промышленный маркетинг Работа с потребительскими товарами Имидж БСЗ ( 6 ) важность достижения синергического эффекта в процессе реализации стратегии диверсифицированного роста обсуждалась выше. Отметим, что точно рассчитать такой эффект достаточно сложно, помощь в этом могут оказать конкурентные профили. Большее число совпадающих позиций свидетельствует о большем потенциальном синергизме. Как показывает практика, самым значительным 103 является управленческий синергизм, хотя он и не поддается количественному измерению, следующим может стоять маркетинговый или производственный синергизм, в зависимости от специфики предприятия. ( 7 ) результаты проведенного анализа применяются к допустимому списку отраслей, вследствие чего формируется эффективный список, который содержит наиболее перспективные направления деятельности. В качестве примера модели, которая служит для отбора отраслей, можно привести матрицу Р. Купера (рис. 2.8). основанную на двух важных критериях: привлекательности отрасли и силе бизнеса. Высокая привлекательность отрасли «Сила» бизнеса Рис. 2.8. Портфельная матрица Р. Купера На данной матрице позиционируются возможные стратегические направления бизнеса. При этом линия, проведенная по диагонали матрицы, отсекает непривлекательные стратегические области. ( 8 ). ( 9 ) для дальнейшей сортировки альтернатив рекомендуется обратиться к целям компании, а также затратам на вход / выход. Анализ затрат на вход в данную отрасль и выход из нес следует проводить по следующим аспектам: |