|
Высокая привлекательность отрасли Рис. 20. Портфельная матрица Р. Купера (8), (9) для дальнейшей сортировки альтернатив рекомендуется обратиться к целям компании, а также затратам на вход/выход. Анализ затрат на вход в данную отрасль и выход из нее следует проводить по следующим аспектам: => соответствуют ли затраты на вход в отрасль будущим доходам строительного предприятия в данной стратегической зоне бизнеса; => насколько высоки затраты на выход из отрасли в том случае, если предприятие потерпит неудачу на данном рынке. Если входные и выходные барьеры низки настолько, что можно ожидать оживления фирм, входящих и выходящих с данного рынка, то строительное предприятие не будет чувствовать себя в безопасности. Такие условия особенно нежелательны для крупных компаний, которым, как правило, не хватает гибкости и быстрой реакции, присущих мелким фирмам. 118 |
103 является управленческий синергизм, хотя он и не поддается количественному измерению, следующим может стоять маркетинговый или производственный синергизм, в зависимости от специфики предприятия. ( 7 ) результаты проведенного анализа применяются к допустимому списку отраслей, вследствие чего формируется эффективный список, который содержит наиболее перспективные направления деятельности. В качестве примера модели, которая служит для отбора отраслей, можно привести матрицу Р. Купера (рис. 2.8). основанную на двух важных критериях: привлекательности отрасли и силе бизнеса. Высокая привлекательность отрасли «Сила» бизнеса Рис. 2.8. Портфельная матрица Р. Купера На данной матрице позиционируются возможные стратегические направления бизнеса. При этом линия, проведенная по диагонали матрицы, отсекает непривлекательные стратегические области. ( 8 ). ( 9 ) для дальнейшей сортировки альтернатив рекомендуется обратиться к целям компании, а также затратам на вход / выход. Анализ затрат на вход в данную отрасль и выход из нес следует проводить по следующим аспектам: 104 => соответствуют ли затраты на вход в отрасль будущим доходам предприятия в данной стратегической зоне бизнеса; => насколько высоки затраты на выход из отрасли в том случае, если предприятие потерпит неудачу на данном рынке. Если входные и выходные барьеры низки настолько, что можно ожидать оживления фирм, входящих и выходящих с данного рынка, то предприятие не будет чувствовать себя в безопасности. Такие условия особенно нежелательны для крупных компаний, коюры.м. как правило, не хватает гибкости и быстрой реакции, присущих мелким фирмам. ( 10 ), ( 11 ), ( 12 ). ( 13 ) формирование принятого списка, который затем ранжируется по различным критериям. Стратегические зоны хозяйствования бизнеса с наивысшими рангами попадают в новый портфель в соответствии с ресурсами, которые предприятие готово потратить на диверсификацию. ( 14 ) до начала осуществления диверсификации необходимо определиться с тем. каким образом будет происходить этот процесс благодаря поглощениям и слияниям или через внутреннее развитие. В пользу внутреннего развития склоняются, если: • существует сильный потенциальный синергизм; • отрасль не является быстро растущей, поэтому скорость выхода на рынок не очень важна; • вход в отрасль относительно свободен; • отсутствуют привлекательные для приобретения варианты. Варианты внешнего развития в работе не рассматриваются в силу специфики поставленных задач. Отметим, что модель принятия решения о направлениях диверсификации является, по сути, детализацией схемы Д. Абеля (см. п. 1.2), которая задает три вектора поиска: поиск новых СЗХ, определение потребностей и запросов потребителей в этих зонах, а также оценка технологической взаимосвязанности нового про |