|
(10), (11), (12), (13) формирование принятого списка, который затем ранжируется по различным критериям. Стратегические зоны хозяйствования бизнеса с наивысшими рангами попадают в новый портфель в соответствии с ресурсами, которые предприятие готово потратить на диверсификацию. (14) до начала осуществления диверсификации необходимо определиться с тем, каким образом будет происходить этот процесс благодаря поглощениям и слияниям или через внутреннее развитие. В пользу внутреннего развития склоняются, если: • существует сильный потенциальный синергизм; • отрасль не является быстро растущей, поэтому скорость выхода на рынок не очень важна; • вход в отрасль относительно свободен; • отсутствуют привлекательные для приобретения варианты. Варианты внешнего развития в работе не рассматриваются в силу специфики поставленных задач. Отметим, что модель принятия решения о направлениях диверсификации является, по сути, детализацией схемы Д. Абеля (см. п. 1.2), которая задает три вектора поиска: поиск новых СЗХ, определение потребностей и запросов потребителей в этих зонах, а также оценка технологической взаимосвязанности нового продукта с существующими (производимыми ранее). Данный методический подход к оценке возможных направлений диверсификации был использован на ряде строительных предприятий (корпорация «Трансстрой») при поиске направлений выпуска продукции на базе простаивающих производственных мощностей. Первоначальный список поиска включал более десяти отраслей: переработка сельхозпродукции (в свое время предприятие изготавливало для данной отрасли ряд изделий), газовое хозяйство, деревообрабатывающая и мебельная промышленность, коммунальное хозяйство и т.д. Проблема изучения потенциальных потребностей этих отраслей во многом упиралась в не119 |
104 => соответствуют ли затраты на вход в отрасль будущим доходам предприятия в данной стратегической зоне бизнеса; => насколько высоки затраты на выход из отрасли в том случае, если предприятие потерпит неудачу на данном рынке. Если входные и выходные барьеры низки настолько, что можно ожидать оживления фирм, входящих и выходящих с данного рынка, то предприятие не будет чувствовать себя в безопасности. Такие условия особенно нежелательны для крупных компаний, коюры.м. как правило, не хватает гибкости и быстрой реакции, присущих мелким фирмам. ( 10 ), ( 11 ), ( 12 ). ( 13 ) формирование принятого списка, который затем ранжируется по различным критериям. Стратегические зоны хозяйствования бизнеса с наивысшими рангами попадают в новый портфель в соответствии с ресурсами, которые предприятие готово потратить на диверсификацию. ( 14 ) до начала осуществления диверсификации необходимо определиться с тем. каким образом будет происходить этот процесс благодаря поглощениям и слияниям или через внутреннее развитие. В пользу внутреннего развития склоняются, если: • существует сильный потенциальный синергизм; • отрасль не является быстро растущей, поэтому скорость выхода на рынок не очень важна; • вход в отрасль относительно свободен; • отсутствуют привлекательные для приобретения варианты. Варианты внешнего развития в работе не рассматриваются в силу специфики поставленных задач. Отметим, что модель принятия решения о направлениях диверсификации является, по сути, детализацией схемы Д. Абеля (см. п. 1.2), которая задает три вектора поиска: поиск новых СЗХ, определение потребностей и запросов потребителей в этих зонах, а также оценка технологической взаимосвязанности нового про 105 дукта с существующими (производимыми ранее) [51, с. 117]. Данный методический подход к оценке возможных направлений диверсификации был использован на Барнаульском станкостроительном заводе при поиске направлений выпуска продукции на базе простаивающих производственных мощностей станкостроительного производства. Первоначальный! список поиска включал более десяти отраслей: переработка сельхозпродукции (в свое время предприятие изготавливало для данной отрасли ряд изделии), нефтедобыча и нефтепереработка, газовое хозяйство, электроэнергетика. машиностроение. металлургия, деревообрабатывающая и мебельная промышленность. строительство, коммунальное хозяйство и т.д. Проблема изучения потенциальных потребностей этих отраслей во многом упиралась в недоступность информации, так как российские предприятия не привыкли информировать о своих потребностях. На западе для изучения намерений покупателей, выяснения их нужд и потребностей проводятся прямые опросы покупателей, а также исследования образа жизни людей, панельные исследования предприятий. В результате исследований определяется индекс уверенности покупателей страны (в странах ЕС публикуется ежеквартально) или ожидания фирм по развитию конъюнктуры рынка (сводный индикатор конъюнктуры как показатель наступающего спада или подъема экономики). В конце 80-х начале 90-х годов в США и ряде стран Европы стали разрабатываться национальные индексы удовлетворенности клиентов, призванные, в частности, помочь предприятиям выяснить тенденции развития и возможного роста отдельных сегментов или отраслей путем их сопоставления. Национальные индексы представляют собой многоотраслевые количественные оценки удовлетворенности клиентов и основных факторов успеха предприятий, получаемые путем регулярного сбора данных по стране, проводимого независимой организацией [7, с. 103-108]. В России исследования изменений в экономике и бизнесе проводят Институт |