Проверяемый текст
Аронов, Александр Михайлович; Стратегия диверсификации промышленных предприятий России (Диссертация 2002)
[стр. 165]

дится, как анализ рыночного окружения, поэтому центр тяжести данных исследований падает на бизнес-единицы, работающие в конкретной сфере бизнеса (в конкретном сегменте рынка).
Схематично последовательность анализа специфической окружающей среды изображена на рис.

28.
Выделение стратегических групп Анализ рынка Структурный анализ
отрасли Анализ конкуренции по методике «пяти сил конкуренции по М.
Портеру» Портфельный анализ (проводится на корпоративном уровне) Рис.

28.
Последовательность анализа ближней окружающей среды диверсифицированного
строительного предприятия.
Анализ начинается с выделения стратегических
бизнес-единиц.
По определению А.А.
Томпсона и А.
Дж.

Стриклинда «стратегическая бизнесединица состоит из соперничающих подразделений с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке» [ИЗ].
М.
Портер определил, что границы отрасли для целей конкурентного анализа очень различны, да и в рамках одной отрасли существуют компании, которые могут конкурировать на различной ресурсной и товарной базе.
Суть анализа
СБЕ заключается в группировке предприятий таким образом, чтобы СБЕ находились в одной области, исходя из одинаковости своих стратегических характеристик.
При этом процесс рассматривается в динамике, когда, и ресурсно-товарная база, и стратегические характеристики могут меняться.
Это означает, что предприятие может переходить из одной
165
[стр. 186]

186 ¥ следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений [137, 147].
Данный метод достаточно подробно описан в экономической литературе (см.
наир.
[137, 7, 96]).
Следует особо подчеркнуть, что само диверсифицированное предприятие не занимается самостоятельно анализом дальней внешней деловой окружающей среды в силу большой сложности сбора необходимой информации и больших финансовых затрат (включая отвлечения большого числа сотрудников) на эти цели.
В рыночной экономике (в частности в промышленно развитых странах) такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами.
Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть покупается фирмами за определенную плату [84, 8-9].
Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполненных независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более достоверное решение.
В нашей стране такая система прогнозов внешней дальней окружающей среды только начинает создаваться [89, 66].
Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно проводится как анализ рыночного окружения, поэтому центр тяжести данных исследований падает на отделения, работающих в конкретной сфере бизнеса (в конкретном сегменте рынка).
Схематично последовательность анализа специфической окружающей среды изображена на рис.

16.


[стр.,187]

187 Выделение стратегических групп .
Анализ рынка Структурный анализ
конкуренции по отрасл методике «пяти сил конкуренции по М.
Портеру» Портфельный анализ (проводится на корпоративном уровне) Рис.

16.
Последовательность анализа ближней окружающей среды диверсифицированного
предприятия.
Анализ начинается с выделения стратегических
групп.
По определению А.А.
Томпсона и А.
Дж.

Стрикленда «стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке» [115, 142].
М.
Портер определил, что границы отрасли для целей конкурентного анализа очень различны, да и в рамках одной отрасли существуют компании, которые могут конкурировать на различной ресурсной и товарной базе.
Суть анализа
стратегических групп заключается в группировке предприятий таким образом, чтобы фирмы находились в одной области исходя из одинаковости своих стратегических характеристик.
При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсно-товарная база, и стратегические характеристики могут меняться.
Это означает, что предприятие может переходить из одной
стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение [107, 38].
Для выделения стратегических групп обычно используется два или три фактора как классификационные признаки, причем к ним предъявляется жесткое требование отсутствия корректируемости.
Оче

[Back]