|
циалиста в системе управления строительным предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности [66]. Именно поэтому для проведения управленческого анализа часто привлекаются внешние консультанты, которые обеспечивают определенную объективность анализа, «взгляд со стороны», позволяют получить новую информацию о состоянии предприятия и его проблемах. Многие диверсифицированные строительные предприятия пользуются услугами привлеченных специалистов для проведения анализа деятельности предприятия. Разнообразие проблем и задач, стоящих перед менеджерами предприятия, определяет разнообразие подходов к проведению управленческого анализа. Л. Пригожин [98] выделяет три типа проблем предприятия. 1. Существующие проблемы, решить которые невозможно. Можно лишь снизить их остроту, избегая обострений. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия: здравый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри предприятия. Но изменяющиеся внешние условия требуют перемен в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. К существующим относится также проблема департаментализации, которая заключается в иерархичности построения диверсифицированного строительного предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а те, в свою очередь, на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны. На их разрешение (со171 |
165 Российские специалисты отмечают, что информация, получаемая от работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды, поэтому она: содержит некоторые стереотипные суждения насчет проблем предприятия; часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. поэтому она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделен пи. как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны) 9. с. 16]. Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности [54]. Именно поэтому для проведения управленческого анализа часто привлекаются внешние консультанты, которые обеспечивают определенную объективность анализа, «взгляд со стороны», позволяют получить новую информацию о состоянии предприятия и его проблемах. Барнаульский станкостроительный завод неоднократно пользовался услугами привлеченных специалистов для проведения анализа деятельности предприятия: на заводе по программе ТАСИС работали консультанты из стран с развитой рыночной экономикой из Канады, Германии, которые дали много квалифицированных рекомендаций по работе предприятия в условиях рынка; кроме того, БСЗ сотрудничает со специалистами алтайских институтов, которые провели детальный анализ технологического уровня предприятия. Разнообразие проблем и задач, стоящих перед менеджерами предприятия, определяет разнообразие подходов к проведению управленческого анализа. А.Пригожин 1137, с. 103-104] выделяет три типа проблем предприятия. 166 1. Сущностные проблемы, решить которые невозможно, можно лишь снизить их остроту и избегать обострений. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия: здравый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри предприятия. По изменяющиеся внешние условия требуют перемен в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. К сущностным относи 1ся гакже проблема департаментализауии. которая заключается в иерархичности нос троения предприятия, в необходимости деления общей цели предприя тия на более час киле цели, а те, в свою очередь, на локальные цели и подцели. В утих условиях каждое подразделение предприятия склонно пре► увеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны. На их разрешение (согласование целевых ус•< тановок разного уровня) должна быть направлена система управления предприятием, в том числе система оплаты и стимулирования труда. 2. Социокультурные проблемы зависят от деловой и организационной культуры предприятия. Скажем, у советских руководителей преобладал центристский стиль управления, для которого характерно стремление все контролировать, нелюбовь к делегированию полномочий. В западном менеджменте руководитель должен быть ориентирован на клиентов, занят разработкой стратегии, формированием корпоративной культуры. Социокультурные проблемы могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры, однако это требует времени. 3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менсджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны. характерны именно для данною предприятия. Такой проблемой является, например. отсутствие взаимопонимания между менеджерами двух подразделений. |