|
гласование целевых установок разного уровня) должна быть направлена система управления предприятием, в том числе система оплаты и стимулирования труда. 2. Социально-культурные проблемы зависят от деловой и организационной культуры предприятия. Скажем, у советских руководителей преобладал центристский стиль управления, для которого характерно стремление все контролировать и не делегировать полномочия. В западном менеджменте руководитель должен быть ориентирован на клиентов, занят разработкой стратегии, формированием корпоративной культуры. Социально-культурные проблемы могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры, однако это требует времени. 3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны и характерны именно для данного предприятия. Такой проблемой является, например, отсутствие взаимопонимания между менеджерами двух подразделений, часто между менеджерами службы маркетинга и коммерческими службами предприятия. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. Естественно, что для выявления и анализа проблем разного уровня требуется анализ различной степени сложности и детализации. Так, для нахождения возможных управленческих решений сущностных проблем, в частности, проблемы построения структуры управления (проблема департаментализации или реструктуризации предприятия), необходим глубокий анализ всех направлений деятельности предприятия, его производственной и социальной инфраструктуры, финансово-экономического состояния и т.д. Конечно, такой анализ проводится по мере необходимости и не столь регулярно, как текущий анализ итогов работы предприятия (по истечении месяца, квартала, года). Важно отметить, что спецификой крупных российских строительных 172 |
166 1. Сущностные проблемы, решить которые невозможно, можно лишь снизить их остроту и избегать обострений. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия: здравый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри предприятия. По изменяющиеся внешние условия требуют перемен в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. К сущностным относи 1ся гакже проблема департаментализауии. которая заключается в иерархичности нос троения предприятия, в необходимости деления общей цели предприя тия на более час киле цели, а те, в свою очередь, на локальные цели и подцели. В утих условиях каждое подразделение предприятия склонно пре► увеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны. На их разрешение (согласование целевых ус•< тановок разного уровня) должна быть направлена система управления предприятием, в том числе система оплаты и стимулирования труда. 2. Социокультурные проблемы зависят от деловой и организационной культуры предприятия. Скажем, у советских руководителей преобладал центристский стиль управления, для которого характерно стремление все контролировать, нелюбовь к делегированию полномочий. В западном менеджменте руководитель должен быть ориентирован на клиентов, занят разработкой стратегии, формированием корпоративной культуры. Социокультурные проблемы могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры, однако это требует времени. 3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менсджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны. характерны именно для данною предприятия. Такой проблемой является, например. отсутствие взаимопонимания между менеджерами двух подразделений. 167 часто между менеджерами службы маркетинга и коммерческими службами предприятия. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. Естественно, что для выявления и анализа проблем разного уровня требуется анализ различной степени сложности и детализации. Так, для нахождения возможных управленческих решений сущностных проблем, в частности, проблемы построения структуры управления (проблема денартаментализации пли реструктуризации нрсдпрпя1 ия). необходим глубокий всесторонний анализ всех направлений деятельности нреднрия я ия. его производственной и социальной пнфрас i руктуры. финансово-экономического состояния и т.д. Конечно, такой анализ проводится по »мере необходимости и не столь регулярно, как текущий анализ итогов работы предприятия (по истечении месяца, квартала, года). Важно отметить, что спецификой крупных российских предприятий, в том числе и конверсионных, является наличие на их балансе объектов социальной сфеМ ры: жилья, общежитий, детских и лечебных учреждений, предприятий культуры, общественного питания и т.д. Анализ в этой области направлен на выделение тех подразделений социальной сферы, которые в новых условиях Moiyr с та гь рентабельными и которые, следовательно, целесообразно сохранить в составе предприятия. Остальные объекты должны быть переданы в муниципальную собственность или ликвидированы [94; 95]. Опираясь на характеристику выделенных в п. 1.4 этапов развития диверсификации на российских конверсионных предприятиях, можно констатировать, что необходимость углубленного анализа деятельности особенно остро проявилась на третьем этапе, после завершения первичной приватизации имущества и раздела собственности. Именно этот этап характеризуется созданием новых организационных структур или реструктуризацией предприятий. Естественно, что структурные изменения должны опираться на глубокий анализ текущей деятельности предприятия. |