Проверяемый текст
Горшков, Вячеслав Григорьевич. Стратегия диверсификации предприятия в новых экономических условиях : На примере предприятий ОПК машиностроительного профиля (Диссертация 2001)
[стр. 173]

предприятий является наличие на их балансе объектов социальной сферы: жилья, общежитий, детских и лечебных учреждений, предприятий культуры, общественного питания и т.д.
Анализ в этой области направлен на выделение тех подразделений социальной сферы, которые в новых условиях
могут стать рентабельными и которые, следовательно, целесообразно сохранить в составе диверсифицированного предприятия.
Остальные объекты должны быть переданы в муниципальную собственность или ликвидированы [9].

Опираясь на характеристику выделенных этапов развития диверсификации на российских строительных предприятиях, можно констатировать, что необходимость углубленного анализа деятельности особенно остро проявилась на третьем этапе, после завершения первичной приватизации имущества и раздела собственности.
Именно этот этап характеризуется созданием новых организационных структур или реструктуризацией предприятий.
Естественно, что структурные изменения должны опираться на глубокий анализ текущей деятельности предприятия.

Структура управленческого анализа, безусловно, индивидуальна,
так как учитывает специфику строительного предприятия, но, тем не менее, можно выделить ряд типовых блоков анализа.
1.
Анализ эффективности
строительного производства и реализация строительной продукции предприятия в разрезе отдельных изделий, производственных подразделении и предприятия в целом.
Рассчитывается рентабельность, уровень маржинальной прибыли и коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, запас финансовой прочности и
т.д.
2.
Анализ производственной и социальной инфраструктуры
строительного предприятия всех направлений, которые, так или иначе, влияют на финансовое состояние предприятия.
По результатам анализа, дополненного оценкой перспективности соответствующего рынка, определяется, является ли соответствующее направление производственно-хозяйственной деятельности (производство товарной продукции,
строительство, социальная сфера или обслуживающие производ173
[стр. 166]

167 часто между менеджерами службы маркетинга и коммерческими службами предприятия.
Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.
Естественно, что для выявления и анализа проблем разного уровня требуется анализ различной степени сложности и детализации.
Так, для нахождения возможных управленческих решений сущностных проблем, в частности, проблемы построения структуры управления (проблема денартаментализации пли реструктуризации нрсдпрпя1 ия).
необходим глубокий всесторонний анализ всех направлений деятельности нреднрия я ия.
его производственной и социальной пнфрас i руктуры.
финансово-экономического состояния и т.д.
Конечно, такой анализ проводится по »мере необходимости и не столь регулярно, как текущий анализ итогов работы предприятия (по истечении месяца, квартала, года).
Важно отметить, что спецификой крупных российских предприятий, в том числе и конверсионных, является наличие на их балансе объектов социальной сфеМ ры: жилья, общежитий, детских и лечебных учреждений, предприятий культуры, общественного питания и т.д.
Анализ в этой области направлен на выделение тех подразделений социальной сферы, которые в новых условиях
Moiyr с та гь рентабельными и которые, следовательно, целесообразно сохранить в составе предприятия.
Остальные объекты должны быть переданы в муниципальную собственность или ликвидированы [94;
95].
Опираясь на характеристику выделенных в п.
1.4 этапов развития диверсификации на российских конверсионных предприятиях, можно констатировать, что необходимость углубленного анализа деятельности особенно остро проявилась на третьем этапе, после завершения первичной приватизации имущества и раздела собственности.
Именно этот этап характеризуется созданием новых организационных структур или реструктуризацией предприятий.
Естественно, что структурные изменения должны опираться на глубокий анализ текущей деятельности предприятия.


[стр.,167]

168 Структура управленческого анализа, безусловно, индивидуальна, гак как учитывает специфику предприятия, но, тем не менее, можно выделить ряд типовых блоков анализа.
1.
Анализ эффективности
производства и продажи продукции предприятия в разрезе отдельных изделии, производственных подразделении и предприятия в целом.
Рассчитывается рентабельность, уровень маржинальной прибыли и коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, запас финансовой прочности и
.д.
(см.
п.
3.3).
2.
Анализ производственной и социальной инфраструктуры
предприя шя.
всех направлений, которые, так или иначе, влияют на финансовое состояние
предприЖ ятия.
По результатам анализа, дополненного оценкой перспективности соответствующего рынка, определяется, является ли соответствующее направление производственно-хозяйственной деятельности (производство товарной продукции,
строЖ ительство, социальная сфера или обслуживающие производства) рентабельным.
Рентабельные направления необходимо развивать, по нерентабельным принять решения о закрытии, перепрофилировании или продаже (передаче).
На БСЗ практически все объекты социальной сферы, кроме профилактория, были переданы в муниципальную собственность.
Профилакторий преобразован в дочернее общество, прекращено производство стиральных машин и ряда нерентабельных изделий.
Но при принятии таких решений российские предприятия сплошь и рядом сталкиваются с факторами неэкономического плана, такими как проблемы занятости и проблемы содержания убыточной социальной сферы, особенно на градообразующих предприятиях, отсутствие дотаций на содержание мобилизационных мощностей и на услуги, предоставляемые социальной сфере [100; 120].
3.
Анализ ресурсного потенциала предприятия, в частности, используемых технологий, парка оборудования, его возрастной структуры и материальных ресурсов.
Ресурсное обеспечение является необходимым фактором планирования ассор

[Back]