|
1 2 Средний (75-84%) Необходимо проанализировать фактически имеющиеся категории работников, привлечь дополнительные кадры при условии перспективности строительного производства (спрос на продукцию, конкурентоспособность, финансовые показатели по объектам) Низкий (65-74%) Необходима детальная кадровая программа Недостаточный (ниже 65%) Стоит проблема невозможности воплощения объема строительного производства вследствие недостаточности кадрового потенциала 5. Факторный анализ издержек строительного предприятия с целью формирования системы управления издержками. В процессе такого анализа можно определить: источники формирования издержек (где? сколько? как?); граничные значения для каждого из источников издержек; величины и источники средств, компенсирующих издержки; Исходя из этого, были разработаны средства анализа и оперативного контроля фактических издержек, а также мотивационные механизмы, обеспечивающие соблюдение всеми подразделениями и службами предприятия установленных граничных значений издержек. Созданная система управления издержками должна обеспечивать [70, 74]: возможность анализа фактических, прямых и косвенных издержек на уровне предприятия, подразделений, заказов, изделий, источников издержек, вплоть до конкретных хозяйственных операций (как за определенный период времени, так и в динамике); планирование и оперативный контроль издержек на всех уровнях; определение возможных направлений снижения затрат; оценку влияния принимаемых управленческих решений на уровень издержек предприятия, подразделений, заказов, изделий; формирование различных вариантов плановых калькуляций, и, как следствие, гибкость ценовой политики строительного предприятия. 6. Анализ системы управления строительным предприятием: сложившейся управленческой и производственной структуры, системы мотивации 176 |
170 производства. Кроме того, важными характеристиками кадрового потенциала предприятия являются опыт и компетенция управленческой команды, ее сплоченность. Недостаточное внимание к формированию сплоченной команды отражается на синергии, которая либо совсем не используется, либо используется недостаточно. Сплоченность управленческой команды и предприятия в целом имеет две стороны: структурную и поведенческую [13, с. 15]. Структурная сторона включает проектирование организационной структуры, которая способствует общению и сама разрешает собственные конфликты, имеет развитую систему информации, а также другие компоненты, которые люди могут упорядочить. Поведенческая сторона охватывает корпоративную культуру и слоь жившийся на предприятии стиль управления. Обе эти стороны должны стать объектом пристального анализа с первых шагов по децентрализации управления (см. далее и. 6). Для оценки кадрового обеспечения предприятия может быть использована < следующая шкала: Уровень обеспеченности персоналом Примечание Высокий (100%) Обеспечен необходимый количественно-качественный состав работников по всему предлагаемому ассортименту Нормальный (85-99%) Возможно производство товарного ассортимента при условии доукомплектования необходимыми кадрами Средний (75-84%) Необходимо проанализировать фактически имеющиеся категории работников, привлечь дополнительные кадры при условии перспективности товарного ассортимента (спрос на продукцию, конкурентоспособность, финансовые показатели по ассортименту) Низкий (65-74%) Необходима детальная кадровая программа Недостаточный (ниже 65%) Стоит проблема невозможности воплощения товарного ассортимента вследствие недостаточности кадрового потенциала 171 5. Факторный анализ издержек предприятия с целью формирования системы управления издержками. В процессе такого анализа на БСЗ определили: • источники формирования издержек (где? сколько? как?); • граничные значения для каждого из источников издержек; • величины и источники средств, компенсирующих издержки; Исходя из этого, были разработаны средства анализа и оперативного контроля фактических издержек, а также мотивационные механизмы, обеспечивающие соблюдение всеми подразделениями и службами предприятия установленных граничных значений издержек. Созданная на БСЗ система управления издержками обеспечивает: возможность анализа фактических прямых и косвенных издержек на уровне предприятия, подразделений, заказов, изделий, источников издержек, вплоть до конкретных хозяйственных операций (как за определенный период времени, так и в динамике); планирование и оперативный контроль издержек на всех уровнях; определение возможных направлений снижения затрат; оценку влияния принимаемых управленческих решений на уровень издержек предприятия, подразделений, заказов, изделий; формирование различных вариантов плановых калькуляций, и, как следствие, гибкость ценовой политики предприятия. 6. Анализ системы управления предприятием: сложившейся управленческой и производственной структуры, системы мотивации персонала, управленческой кульгуры и традиций. На основе такого анализа принимаются решения об изменении структуры управления, создании новых служб, перераспределении управленческих функций между уровнями управления, то есть проводится реструктуризация управления в соответствии со стратегическими целями и задачами, стоящими перед предприятием. I |