|
ций и изделий, а также их многономенклатурно сти, как следствие высокие издержки, низкая рентабельность, снижение конкурентоспособности продукции предприятия в части цен. Среди проблем технического плана главной является проблема обновления парка машин предприятия и необходимость освоения прогрессивных технологических процессов. Выявленные в процессе анализа, ключевые компетенции предприятия приведены в табл. 16. Таблица 16. Ключевые компетенции управления деятельностью диверсифицированного строительного предприятия в различных областях деятельности Сфера деятельности Ключевые компетенции Научно-техническая 1. Опыт организации научных исследований совместно с академическими и отраслевыми институтами. 2. Способность осуществления технологических, производственных и организационных нововведений. 3. Опыт работы с передовыми технологиями международного уровня. Организация строительного производства 1. Надежность строящихся объектов (системы контроля качества и сертификации продукции). 2. Применение автоматизированных систем в управлении производственными процессами. 3. Выгоды, связанные с местоположением строительного предприятия (аэропорт, крупный железнодорожный узел, автомагистрали). 4. Партнерство с поставщиками (долговременные стабильные связи, долгосрочные договора). 5. Возможность учета требований заказчиков. Маркетинг 1. Собственная рекламная сеть. 2. Оптимальные сроки строительства объекта. 3. Оперативный контроль исполнения заказов. 4. Эксплуатационное обслуживание 5. Работа с сегментами рынка. 6. Имидж предприятия 7. Признание предприятия как безусловного лидера по ряду сегментов рынка. Руководство предприятием и управление персоналом 1. Эффективные и надежные информационные системы АСУН 2. Квалифицированный персонал (предприятие имеет базовое училище по подготовке кадров по профилю предприятии, отдел технического обучения, сотрудничает с вузами по подготовке управленческого персонала). 3. Способность руководства быстро реагировать на изменения внешней среды. Однако, практика свидетельствует о необходимости более или менее 178 |
172 7. Важным направлением является анализ возможных источников финансирования деятельности предприятия. Однако особенностью деятельности многих конверсионных предприятий является отсутствие инвестиций или иной финансовой поддержки от государства на практически «обвальную» конверсию военного производства (госзаказ на БСЗ сразу снизился в десять раз), отсутствие льготных кредитов. В этих условиях предприятия могут рассчитывать практически только на свои силы и ресурсы. Статистические данные подтверждают эту тенденцию замещения бюджетных источников финансирования собственными средствами предприятий. Гак. в структуре инвестиций в основной капитал на долю собственных средств предприятий приходится свыше 60%. Поэтому основной акцент в анализе смещается на планирование и. соответственно, анализ бюджета доходов и расходов предприятия в целом и финансовый анализ деятельности бизнес-единиц (дочерних предприятий). Важнейшим итогом управленческого анализа должно стать определение ключевых компетенций предприятия, выделение круга стратегических проблем, касающихся ассортимента производимой продукции, структуры и системы управления предприятием, планирования издержек и финансовых потоков и т.д. Следует отметить, что на БСЗ проведен углубленный анализ деятельности предприятия в целом и его дочерних структур, что позволило определить эффективность деятельности БСЗ, оценить уровень конкурентоспособности основных видов продукции, качество выполнения функций управления. В результате анализа выявлены основные проблемы текущего и перспективного плана. Среди этих проблем можно отметить неритмичность поступления заказов, трудности организации планирования и регулирования запасов готовой продукции из-за низкой серийности производства, а также его многономенклатурности, как следствие высокие издержки, низкая рентабельность, снижение конкурентоспособности продукции предприятия в части цен. Среди проблем технического плана главной является проблема обновления станочного парка предприятия и необходимость освое 173 ния прогрессивных технологических процессов. Выявленные в процессе анализа ключевые компетенции предприятия приведены в табл. 4.1. Таблица 4.1 Ключевые компетенции БСЗ в различных областях деятельности Сфера деятельности Ключевые компетенции 11 ау ч н о-тех и и ч ес кая1. Опыт организации научных исследований совместно с академическими и отраслевыми институтами. 2. Способное)г осуществления технологических, производственных и организационных нововведений. 3. Опыз работы е передовыми технологиями международного уровня Организация произ1. Надежность производимых товаров (системы контроля водства качества и сертификации продукции). 2. Применение автоматизированных систем в управлении производственными процессами 3. Выгоды, связанные с местоположением предприятия (аэропорт. крупный железнодорожный узел, автомагистрали). 4. Партнерство е поставщиками (долговременные стабильные связи, долгосрочные договора). 5. Возможность учета индивидуальных запросов покупателей (заказы на изготовление нестандартной продукции). 6. Возможности многовариантного исполнения изделий (экспортное, тропическое, северное исполнение и пр.) Маркетинг 1. Собственная распределительная сеть (представительства на территории России, сеть дистрибьюторов). 2. Оптимальные сроки доставки продукции (железнодорожные подьездные пути, собственный автомобильный парк) 3. Опы тный персонал отдела сбыта. 4. Оперативный контроль исполнения заказов 174 5. Сервисное гарантийное и послегарантийное обслуживание. 6. Работа с сегментами рынка. 7. Имидж предприятия. 8. Признание предприятия как безусловного лидера по ряду продуктовых сегментов Управление и пер1. Эффективные и надежные информационные системы сонал АСУН. 2. Квалифицированный персонал (предприятие имеет базовое училище ио подготовке кадров по профилю предприятия. отдел технического обучения, сотрудничает с вузами Алтая ио подготовке управленческого персонала). 3. Способность руководства быстро реагировать на изменения внешней среды. Однако практика свидетельствует о необходимости более или менее регулярного проведения такого анализа (один-два раза в год или по мере возникновения проблем). Руководство предприятия определило следующие цели управленческого анализа: • определение сильных и слабых сторон предприятия, их изменения под воздействием принятых управленческих решений; • выявление необходимости изменений в деятельности предприятия; • формирование и отбор идей по улучшению тех или иных бизнес-процессов; • получение информации для разработки новых концепций управления предприятием и его дочерними структурами, переориентации корпоративной культуры и менталитета персонала в отношении качества продукции и эффективности деятельности предприятия; |