|
организационные мероприятия по реструктуризации предприятия. Текущий управленческий анализ позволяет своевременно улавливать возникающие проблемы и принимать соответствующие управленческие решения. 4.3. Структурные преобразования диверсифицированного строительного предприятия Основные проблемы управления диверсифицированными строительными предприятиями связаны со сложностью организации управления всеми процессами из единого центра. Это определяет необходимость построения децентрализованной системы управления, которая обеспечивает широкие полномочия руководству подразделений предприятия. При этом подразделения не становятся абсолютно независимыми. Они по-прежнему остаются частью единой» компании и пользуются вытекающими отсюда преимуществами. Однако теория менеджмента не выработала единых подходов к созданию децентрализованной системы управления диверсифицированными предприятиями, что обусловлено их огромным разнообразием. На проектирование системы управления оказывают влияние такие факторы, как специфика рынков, на которых работает предприятие, размер и масштаб бизнеса, степень его связности, используемые технологии, стадии жизненного цикла отраслей и продуктов предприятия, значение, которое придает предприятие концентрации на целевых рынках и т.п. Многочисленные исследования за рубежом и российская практика свидетельствуют, что изменения внешних условий приводят к постепенной переориентации многих компаний на потребителей, децентрализованное управление и открытую корпоративную культуру вместо технического оснащения производства, централизованного управления и закрытой корпоративной культуры. При этом преимущества децентрализации (управления 180 |
175 • формирование предложений по инновационным и инвестиционным программам предприятия. Следует отметить, что с целью достижения максимальной корпоративной эффективности управленческий анализ, по мнению автора, обязательно должен включать проведение портфельного анализа (см. п.2.2), который позволяет более обоснованно подойти к оценке деятельности дочерних предприятий БСЗ. определению перспектив их развития и вклада каждого из них в корпоративный портфель. Безусловно, анализ деятелыюсш предприятия должен быть дополнен отраслевым и конкурентным анализом, анализом факторов макросреды с целью вырабогки адекватных стратегических и тактических решений по управлению диверсифицированными предприятиями. Однако такой анализ, являющийся сферой деятельности маркетинговой службы предприятия, не является предметом данного исследования. Ж В целом управленческий анализ позволяет определить эффективность деятельности предприятия и качество выполнения основных функций действующей системы управления и на основе этого разработать организационные мероприятия по реструктуризации предприятия. Текущий управленческий анализ позволяет своевременно улавливать возникающие проблемы и принимать соответствующие Г управленческие решения. Ж 176 4.2. Структурные преобразования диверсифицированного предприятия Основные проблемы управления крупными диверсифицированными предприятиями связаны со сложностью орг анизации управления всеми процессами из единою центра. Это определяет необходимость построения децентрализованной системы управления, которая обеспечивает широкие полномочия руководству подразделений предприя I ия. При )том подразделения не становятся абсолютно независимыми. они по-прежнему остаютоя частью единой компании и пользую гея вытекающими отсюда преимуществами. В свое время менеджер фирмы Дженерал моторе Альфред Стоун выработал принципы управления крупным предприятием, выпускающим разнородную продукцию с применением разных технологий. Сочетание преимуществ крупной фирмы с индивидуализацией продукции для различных покупателей было реализовано путем разделения фирмы на подразделения (бизнес-единицы, дочерние предириятия), которые получали от центра все необходимые для самостоятельной работы ресурсы финансы, материальные ресурсы и г.д. При этом центр вводил строгие процедуры прогнозирования, планирования, бюджетирования и отчетности. Это обеспечило сочетание контроля и самостоятельности подразделений, был дан простор для инициативы подразделений, создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров [133, с. 55]. Однако теория менеджмента не выработала единых подходов к созданию децентрализованной системы управления диверсифицированными предприятиями, что обусловлено их огромным разнообразием. На проектирование системы управления оказывают влияние такие факторы как специфика рынков, на которых работает предприятие, размер и масштаб бизнеса, степень его связности, используемые ft технологии, стадии жизненного цикла отраслей и продуктов предприятия, значение. которое придает предприятие концентрации на целевых рынках и т.д. 177 Многочисленные исследования за рубежом и российская практика свидетельствуют, что изменения внешних условий приводят к постепенной переориентации многих компаний на потребителей, децентрализованное управление и открытую корпоративную культуру вместо технического оснащения производства, централиk зованного управления и закрытой корпоративной культуры. При этом преимущества децентрализации (управления подразделениями) дополняются выгодами, связанными со стратегическим управлением и корпоративной культурой. Эти три процесса могут рассматриваться как отражение динамичных изменений, происходящих в технологиях и на рынке, в ходе которых происходит приспособление структуры, стратегии и культуры предприятия к новым потребностям заказчиков к и конечных потребителей [13, с. 19. Среди отмеченных процессов изменение организационной структуры представляется наиболее очевидным направлением изменений. Однако новая организационная структура является необходимым, но не достаточным условием измене(Шния поведения людей, она должна быт ь дополнена системой мотивации персонала, стратегическими целями и установками, элементами корпоративной культуры. Поскольку изменения организационной культуры в диверсифицированных фирмах осуществляются в направлении децентрализации управления, то необходимо определиться с уровнем и формами децентрализации. Создание дочерних предприятий или иных форм предпринимательских едирФниц (подразделений) является не просто организационной операцией по делегированию полномочий и ответственности на более низкий уровень управления. В действительности в процессе таких преобразований должны появиться подразделения, которым присущи все черты независимого предприятия, но при этом, еще раз подчеркнем, они остаются частью единой компании. Такая организационная форма децентрализации влечет за собой установление интегральной ответственности, охватывающей все функции управления. Она направлена на децентрализацию предпринимательства внутри предприятия и в то же |