|
подразделениями) дополняются выгодами, связанными со стратегическим управлением и корпоративной культурой. Эти три процесса могут рассматриваться как отражение динамичных изменений, происходящих в технологиях и на рынке, в ходе которых происходит приспособление структуры, стратегии и культуры предприятия к новым потребностям заказчиков и конечных потребителей [19]. Среди отмеченных процессов изменение организационной структуры представляется наиболее очевидным направлением изменений. Однако новая организационная структура является необходимым, но не достаточным условием изменения поведения людей, она должна быть дополнена системой мотивации персонала, стратегическими целями и установками, элементами корпоративной культуры. Поскольку изменения организационной культуры в диверсифицированных предприятиях осуществляются в направлении децентрализации управления, то необходимо определиться с уровнем и формами децентрализации. Создание дочерних предприятий или иных форм предпринимательских единиц (подразделений) является не просто организационной операцией по делегированию полномочий и ответственности на более низкий уровень управления. В действительности в процессе таких преобразований должны появиться подразделения, которым присущи все черты независимого предприятия, но при этом, еще раз подчеркнем, они остаются частью единой компании. Такая организационная форма децентрализации влечет за собой установление интегральной ответственности, охватывающей все функции управления. Она направлена на децентрализацию предпринимательства внутри предприятия и, в то же время, на обеспечение синергии корпоративного управления. Тем самым достигается двойная цель управления подразделениями: соединение преимуществ самостоятельности небольших подразделений и синергии крупной организации (эффекта корпоратизации). 181 |
177 Многочисленные исследования за рубежом и российская практика свидетельствуют, что изменения внешних условий приводят к постепенной переориентации многих компаний на потребителей, децентрализованное управление и открытую корпоративную культуру вместо технического оснащения производства, централиk зованного управления и закрытой корпоративной культуры. При этом преимущества децентрализации (управления подразделениями) дополняются выгодами, связанными со стратегическим управлением и корпоративной культурой. Эти три процесса могут рассматриваться как отражение динамичных изменений, происходящих в технологиях и на рынке, в ходе которых происходит приспособление структуры, стратегии и культуры предприятия к новым потребностям заказчиков к и конечных потребителей [13, с. 19. Среди отмеченных процессов изменение организационной структуры представляется наиболее очевидным направлением изменений. Однако новая организационная структура является необходимым, но не достаточным условием измене(Шния поведения людей, она должна быт ь дополнена системой мотивации персонала, стратегическими целями и установками, элементами корпоративной культуры. Поскольку изменения организационной культуры в диверсифицированных фирмах осуществляются в направлении децентрализации управления, то необходимо определиться с уровнем и формами децентрализации. Создание дочерних предприятий или иных форм предпринимательских едирФниц (подразделений) является не просто организационной операцией по делегированию полномочий и ответственности на более низкий уровень управления. В действительности в процессе таких преобразований должны появиться подразделения, которым присущи все черты независимого предприятия, но при этом, еще раз подчеркнем, они остаются частью единой компании. Такая организационная форма децентрализации влечет за собой установление интегральной ответственности, охватывающей все функции управления. Она направлена на децентрализацию предпринимательства внутри предприятия и в то же 178 Ж 1* время на обеспечение синергии корпоративного управления. Тем самым достигается двойная цель управления подразделениями: соединение преимуществ самостоятельности небольших подразделений и синергии крупной организации (эффекта корпоратизации). Наиболее важные черты предпринимательской единицы, реализующей ранее обозначенные принципы выделения стратегических бизнес-единиц (СБЕ), представлены на рисунке 4.1 113. с. 36] ™ своя бизнес-оpaid ия ™ один руководи гель ™ ответственность за результаты ™ своя продукция и свои конкурентные рынки ™ внутренний контроль ™ предпринимательский климат ™ отчетность непосредственно перед руководством материнской компании ™ внутренние узы с ма теринской компанией ™ своя организационная культура Рис. 4.1. Основные черты предпринимательской единицы Управление подразделениями применяют те предприятия, которые стремятся одновременно увеличить конкурентоспособность и прибыльность своих изделий в условиях все возрастающих внешних изменений и / или внутренней сложности предприятия. Передавая интегральную предпринимательскую ответственность за определенные сферы деятельности (СЗХ) на уровень подразделений (дочерних предприятий), диверсифицированное предприятие решает следующие задачи: • увеличивает мобильность подразделений, их способность приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка; • стимулирует поведение персонала, направленное на удовлетворение запросов потребителей: |