|
расширяет возможности высшего руководства в решении действительно стратегических задач строительного предприятия; оптимизирует функции обеспечения и обслуживания; в идеале восстанавливает процесс внедрения нововведений путем установления непосредственных связей подразделений и конструкторскотехнологических служб предприятия. Вместе с тем, важной проблемой организации децентрализованного управления является ограничение чрезмерного руководства и вмешательства топ менеджеров предприятия во все дела подразделений. Для ее решения необходимо четко определить управленческие задачи, которые могут быть выполнены только централизованно (или их выполнение более эффективно при централизованном варианте), то есть определить, выполнение каких функций целесообразно передать в подразделения, а какие оставить в материнской компании. В качестве примера можно рассмотреть организацию управления диверсифицированными компаниями в зарубежных странах с целью определения подходов к разграничению функций управления между центром и подразделениями. Так, немецкая корпорация «Байер», которая является акционерным обществом, где работают около 150 тыс. человек, имеет в своей структуре шесть направлений бизнеса: производство полимеров, медикаментов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокинопродукции, а также отделения органической и неорганической химии. Упрощенная структура управления корпорацией показана на рисунке 30 . Контроль деятельности корпорации осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление совет управляющих, несущих коллективную ответственность за деятельность корпорации. Совету в его деятельности помогает ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестициям и технологиям, по логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окружающей среды и технике безопасности. 183 |
179 • расширяет возможности высшего руководства в решении действительно стратегических задач предприятия; • оптимизирует функции обеспечения и обслуживания; • в идеале восстанавливает процесс внедрения нововведений путем установления непосредственных связей подразделений и конструкторско-технологических служб предприятия. Вместе с гем важной проблемой организации децентрализованного управления является ограничение чрезмерного руководства и вмешательства гои менеджеров предпрпягия во все дела подразделений. Для ее решения необходимо четко определить управленческие задачи, которые могут быть выполнены только централизованно (или их выполнение более эффективно при централизованном варианте), то есть определить, выполнение каких функций целесообразно передать в подразделения, а какие оставить в материнской компании. Рассмотрим организацию управления диверсифицированными компаниями в зарубежных странах с целью определения подходов к разграничению функций управления между центром и подразделениями. Так, немецкая корпорация «Байер», которая является акционерным обществом, где работают около 150 тыс. человек, имеет в своей структуре шесть направлений бизнеса', производство полимеров, медикаментов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокинопродукции, а также отделения органической и неорганической химии. Упрощенная структура управления корпорацией показана на рисунке 4.2. Контроль деятельности корпорации осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление совет управляющих, несущих коллективную ответственность за деятельность корпорации. Совету в его деятельности помогает ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестициям и технологиям. по логистике и сервис} , трудовым ресурсам, охране окружающей среды и технике безопасности. |