|
менного управления. При этом часть этих функций может выполняться и на уровне подразделений (дочерних предприятий). 3. Нижний уровень представлен производственными подразделениями (бизнес-единицами, дочерними предприятиями). Именно на этом уровне в большей мере проявляется специфика структуры и системы управления каждой фирмы. Многие эксперты в области менеджмента отмечают, что централизация управления во многих случаях обошлась бы компаниям дешевле, но они идут на децентрализацию управления, так как дублирование функций при этом окупается за счет оперативного реагирования подразделений на изменения конъюнктуры рынка. Следует отметить, что западный опыт организации управления диверсифицированными фирмами вряд ли можно напрямую перенести на российские предприятия по ряду причин организационного, информационного, законодательного, кадрового, психологического и иного плана. Зачастую российские предприятия вначале должны провести изменение производственнотехнологической структуры, прежде чем приступить к реорганизации управленческой структуры. Тем не менее, целесообразно воспользоваться общими рекомендациями по распределению функций и задач управления между центром и подразделениями предприятия. В решении этого вопроса многое зависит от характера деятельности отраслевого предприятия, его территориального расположения, стратегии развития, проводимой политики в области распределения управленческих функций, накопленного опыта в развитии маркетинга, финансового планирования, управления персоналом и т.д. При отсутствии квалифицированных кадров в области маркетинга или финансового планирования вряд ли целесообразно делегировать выполнение этих функций в подразделения предприятия. Скажем, как свидетельствует зарубежный опыт, возможна полная самостоятельность дочерних структур предприятия в проведении маркетинго187 |
182 • коммуникации связи с общественностью, внутрифирменные коммуникации, принципы фирменной рекламы; • экономическая политика и внешние связи мониторинг состояния экономики и рынков, интересы концерна в хозяйственных союзах. ► В задачу общих служб входит оказание внутрифирменных услуг функционального или регионального характера (инфраструктура, персонал, информация, расчеты и коммуникации). ')тп службы должны участвовать в конкуренции в качеС1ве внутренних поставщиков yc.iyi. iai< как отдельные услуги могут оказывать п самостоя тельные в правовом oiношении предприятия. Возможны и другие варианты распределения ответственности внутри единой! структуры предприятия. Вместе с тем можно выделить ряд общих моментов в управлении диверсифицированными компаниями за рубежом. Обычно в них выделяется три уровня управления: 1. Высший уровень топ-менеджмент включает Совет директоров, который Ьопределяет общую стратегию компании, в том числе и в части диверсификации производства и капитала, и Правление, которое отвечает за реализацию стратегии. Конкретное распределение обязанностей между ними регулирует национальное законодательство. 2. Средний уровень представлен центральными службами управления, в компетенции которых находятся вопросы управления финансами, НИОКР, планирование. координация, учет и контроль, и другие функции общефирменного управления. При этом часть этих функций может выполняться и на уровне подразделений (дочерних предприятий). 3. Нижний уровень представлен производственными подразделениями (бизнес-единицами. дочерними предприятиями). Именно на этом уровне в большей мере проявляется специфика структуры и системы управления каждой фирмы. Многие эксперты в области менеджмента отмечают, что централизация управления во многих случаях обошлась бы компаниям дешевле, но они идут на децен 183 трализацию управления, так как дублирование функций при этом окупается за счет оперативного реагирования подразделений на изменения конъюнктуры рынка. Следует отметить, что западный опыт организации управления диверсифицированными фирмами вряд ли можно напрямую перенести на российские предприягпя по ряду причин организационного, информационного, законодательного, кадрового, психологическою и иного плана. Зачастую российские предприятия вначале должны провести изменение производственно-технологической структуры, прежде чем ирис з\шы ь к реорганизации управленческой структуры. Гем не менее целесообразно воспользоваться общими рекомендациями по распределению функ, ций и задач управления между центром и подразделениями предприятия. ► В решении этого вопроса многое зависит от характера деятельности предприятия. его территориального расположения, стратегии развития, проводимой полигики в области распределения управленческих функций, накопленного опыта в развитии маркетинга, финансового планирования, управления персоналом и т.д. КПри отсутствии квалифицированных кадров в области маркетинга или финансового планирования вряд ли целесообразно делегировать выполнение этих функций в н од р аз дел е и и я п ре д и р и я г и я. Скажем, как свидетельствует зарубежный опыт, возможна полная самостоятельность дочерних структур предприятия в проведении маркетинговой политики. Особенно это характерно для диверсифицированных конгломератов. Однако в современных российских условиях полная маркетинговая самостоятельность дочерних предприятий, особенно в проведении ценовой политики, вряд ли целесообразна. Более перспективен другой путь централизация наряду с финансовой и технической политикой части маркетинговых функций в материнской компании. В этом случае за материнской компанией могут быть закреплены штабные функции в области маркетинга: ™ решение стратегических задач маркетинга в части товарной политики предприятия в целом направления диверсификации сфер деятельности (например. |