|
вой политики. Особенно это характерно для диверсифицированных конгломератов. Однако в современных российских условиях полная маркетинговая самостоятельность дочерних предприятий, особенно в проведении ценовой политики, вряд ли целесообразна. Более перспективен другой путь централизация, наряду с финансовой и технической политикой, части маркетинговых функций в материнской компании. В этом случае за материнской компанией могут быть закреплены штабные функции в области маркетинга: решение стратегических задач маркетинга в части товарной политики предприятия и в целом направления диверсификации сфер деятельности, освоение новых рынков, помощь в формировании портфеля заказов; контроль рыночных позиций предприятия и его дочерних структур, разработка предложений по поддержанию и развитию конкурентных преимуществ на основе постоянного мониторинга внешней среды, исследований рынка; осуществление мероприятий по связям с общественностью, формирование имиджа предприятия: организация внутреннего маркетинга (коммуникационная политика), информирование акционеров и руководства дочерних предприятий о стратегии и направлениях деятельности предприятия; методическая помощь в организации маркетинга на дочерних предприятиях, помощь в решении маркетинговых задач. Что касается отдельных функций маркетинга сбыт, исследование рынка, реклама и т.д., то их распределение между материнской компанией и подразделениями предприятия зависит от специфики деятельности, хотя и здесь при отсутствии однозначных решений могут быть выделены некоторые общие моменты. Так, при всей важности сбытовой деятельности функцию сбыта (продажи), особенно на начальных этапах структурных преобразований целесообразно передать дочерним предприятиям, иначе они не почувствуют всех проблем, возникающих при продаже их продукции. В последующем возмож188 |
183 трализацию управления, так как дублирование функций при этом окупается за счет оперативного реагирования подразделений на изменения конъюнктуры рынка. Следует отметить, что западный опыт организации управления диверсифицированными фирмами вряд ли можно напрямую перенести на российские предприягпя по ряду причин организационного, информационного, законодательного, кадрового, психологическою и иного плана. Зачастую российские предприятия вначале должны провести изменение производственно-технологической структуры, прежде чем ирис з\шы ь к реорганизации управленческой структуры. Гем не менее целесообразно воспользоваться общими рекомендациями по распределению функ, ций и задач управления между центром и подразделениями предприятия. ► В решении этого вопроса многое зависит от характера деятельности предприятия. его территориального расположения, стратегии развития, проводимой полигики в области распределения управленческих функций, накопленного опыта в развитии маркетинга, финансового планирования, управления персоналом и т.д. КПри отсутствии квалифицированных кадров в области маркетинга или финансового планирования вряд ли целесообразно делегировать выполнение этих функций в н од р аз дел е и и я п ре д и р и я г и я. Скажем, как свидетельствует зарубежный опыт, возможна полная самостоятельность дочерних структур предприятия в проведении маркетинговой политики. Особенно это характерно для диверсифицированных конгломератов. Однако в современных российских условиях полная маркетинговая самостоятельность дочерних предприятий, особенно в проведении ценовой политики, вряд ли целесообразна. Более перспективен другой путь централизация наряду с финансовой и технической политикой части маркетинговых функций в материнской компании. В этом случае за материнской компанией могут быть закреплены штабные функции в области маркетинга: ™ решение стратегических задач маркетинга в части товарной политики предприятия в целом направления диверсификации сфер деятельности (например. 184 ж производство теплообменников на БСЗ было выбрано в результате обширного маркетингового поиска), освоение новых рынков, помощь в формировании портфеля заказов; 1М контроль рыночных позиций предприятия и его дочерних структур, разработка предложений по поддержанию и развитию конкурентных преимуществ на основе постоянного мониторинга внешней среды, исследований рынка; 1М осуществление мероприятий по связям с общественностью, формирование имиджа предприятия; 1X1 организация внутреннего маркетинга (коммуникационная политика) информирование акционеров и руководства дочерних предприятий о стратегии и направлениях деятельности предприятия; ™ методическая помощь в организации маркетинга на дочерних предприятиях, помощь в решении марке!тип овых задач. Что касается отдельных функций маркетинга сбыт, исследование рынка, реклама и т.д.. то их распределение между материнской компанией и подразделениями предприятия зависит от специфики деятельности, хотя и здесь при отсутствии однозначных решений мопт быть выделены некоторые общие моменты. Так, при всей важности сбытовой деятельности функцию сбыта (продажи) особенно на начальных этапах структурных преобразований целесообразно передать дочерним предприятиям, иначе они не почувствуют всех проблем, возникающих при продаже их продукции. В последующем возможна частичная или полная централизация этой функции в рамках отдельной дочерней фирмы, например, торгового дома, либо передача этой функции посредническим фирмам. Выделение штабной структуры маркетинга в материнской компании не означает. что дочерние предприя тия нс могут самостоятельно осуществлять связь с потребителем. изучать деятельность конкурентов, заниматься рекламной деятельностью и другими маркетинговыми функциями. Главными вопросами, на которые |