|
Поскольку процесс структурных преобразований, как правило, связан с коренными изменениями, то важным условием успешности реорганизации управления является формирование сплоченной компании. Считается, что сплоченность компании имеет две стороны [20]. Одна из них, структурная, охватывает те компоненты, которые могут быть упорядочены. Это стратегическое управление, организационная структура, направленная на разрешение конфликтов, система коммуникации на предприятии. Другая сторона, поведенческая, охватывает то, что обычно называют корпоративной культурой. Именно эта сторона сплоченности предприятия играет существенную роль при проведении структурных преобразований диверсифицированных предприятий. Управление диверсифицированным строительным предприятием предполагает децентрализацию полномочий и ответственности. При всем многообразии форм и методов распределения функций управления между предприятием (центром) и его подразделениями, можно выделить две группы функций, выполняемых на уровне центра или материнской компании. Это штабные функции, такие как общефирменное планирование и развитие, финансы, НИОКР, управление персоналом, и обслуживающие функции (услуги), часть из которых может выполняться самими подразделениями, либо специализированными фирмами (рекламными, транспортными и т.д.) Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным контролем и координацией, они не могут быть переданы подразделениям или самостоятельным фирмам. 4.4. Финансовое планирование на диверсифицированном строительном предприятии Важнейшей проблемой управления диверсифицированным строительным предприятием является финансовое планирование, поскольку одной из функций центрального органа управления является перераспределение 191 |
186 Таблица 4.2 Распределение управленческих функций между центром и подразделениями Функции На уровне центра На уровне подразделений НИОКР Исследования и разработки новой продукции, технологий, инжиниринговые услуги Участие в разработке новой [ продукции,технологий. 1 подготовка производства. модификация выпускаемой продукции Финансы Единая мелодика бюджетирования, перераспределение финансовых потоков. поиск источников финансирования. составление консолидированной отчетности и т.д. Финансовое планирование по утвержденной! методике Маркетинг Конкурентные преимущества и рыночные позиции, пропаганда, имиджевая реклама, внешние и внутре и н ие ком му и и кации Продвижение продукции на рынок, исследование рынка, предложения по товарной политике Сбыт Услуги по сбыту/ (транспортные, юридические, финансовые) Организация сбыта продукции Планирование Единая методика планирования, утверждение планов подразделений, оценка новых бизнесов при участии подразделений Планирование на уровне подразделений по единой методике Регулирование Система обработки данных, система контроля Контроль и управление Управление персоналом Основные условия и система вознаграждения. обучение, единая тарифная политика Стимулирование, перемещение персонала Поскольку процесс структурных преобразований, как правило, связан с коренными изменениями, то важным условием успешности реорганизации управления является формирование сплоченной компании. Считается, что сплоченность компании имеет две сто 187 роны [14, с. 252J. Одна из них, структурная, охватывает те компоненты, которые могут быть упорядочены. Это стратегическое управление, организационная структура, направленная на разрешение конфликтов, система коммуникации на предприятии. Другая сторона. поведенческая, охватывает то. что обычно называют корпоративной культурой. Имен(jk но эта сторона сплоченности предприятия играет существенную роль при проведении ci руктурных преобразований диверсифицированных предприятий. Управление диверсифицированным предприятием предполагает децентрализацию полномочии и ответственности. При всем многообразии форм и методов распределения функций управления между предприятием (центром) и его подразделениями можно выделить две группы функций, выполняемых на уровне центре! или материнской компании. Это штабные функции, такие, как общефирменное планирование и развитие, финансы, НИОКР, управление персоналом, и обслуживающие функции (услуги), часть из которых может выполняться самими подразделениями, либо специализированными фирмами (рекламными, транспортными н та).). Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным конИк тролем и координацией, они не могут быть переданы подразделениям или самостоятельнылt фнр.нам. Элементами новизны данного раздела являются предложения автора о распределении управленческих функций между центральным органом и подразделениями диверсифицированного предприятия. 188 4.3. Финансовое планирование на предприятии Важнейшей проблемой управления диверсифицированным предприятием является финансовое планирование, поскольку одной из функций центрального органа управления является перераспределение финансовых потоков в рамках корпоративной стратегии. Набор финансовых инструментов, используемых предприятиями. может существенно различаться, по. по мнению специалистов, одним из инструментов. которые составляю! оспов\ финансового менеджмента на любом современном предприя Iин. являемся бюджснпрование. Бюджет эго количественный план деятельности предприятия, являющийся г отражением результатов координации планов продаж, производства, хозяйственных затрат, балансирующий! доходы и расходы предприятия, поступления и выплаты. прирост активов и каптала, утвержденный руководителем предприятия и обязательный к исполнению. Бюджет описывает цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых п операционных задач (адаптировано на основе авторов Шим. Сигал. Кох. Карлоф) эго означает, что автор дает свое определение, отталкиваясь от определений указанных авторов. Обобщая оценки Дж. Шима и Дж. Сигела, авторов наиболее известной книги I! этой области, можно сказать, что процесс составления бюджетов или бюджетипозволяет компании: согласовать деятельноеть ее подразделений и подчинить ее общей стратегической цели; комплексно планировать и поддерживать все сферы деятельности компании: маркетинг, управление, кадры, производство, снабжение, продажи; задействовать временно свободные ресурсы компании; рационализировать структуру затрат; усилить мотивацию персонала; оценивать результаты деятельности, корректировать стратегические цели рование компании. |