|
в плановой экономике (составлялись сметы расходов, планы производства и закупок), но в современных условиях на первый план выходит не план производства, а план продаж, на выполнение которого должны быть направлены усилия всех подразделении предприятия. Бюджетирование предполагает наличие на строительном предприятии единой для всех структур системы финансового планирования, которая должна обеспечить: вовлечение в процесс текущего финансового планирования и контроля менеджеров среднего звена; усиление акцента при принятии управленческих решений на финансовые последствия этих решений; прозрачность финансовых потоков на уровне структурных подразделений. Бюджетирование позволяет организовать на строительном предприятии систему коммерческих отношений, которые предполагают: полную финансовую ответственность подразделений за результаты их деятельности (формирование дохода подразделения и его работников в прямой зависимости от результатов работы); реализацию взаимоотношений подразделений с другими структурами предприятия посредством внутрихозяйственных расчетов в денежной форме. Необходимость составления бюджетов подразделений вынуждает, как экономические службы предприятия, так и сами подразделения определять не только затраты каждого подразделения, но и источники их покрытия. Кроме того, подразделения начинают контролировать свои затраты, искать источники финансирования дополнительных затрат за счет собственных средств (реализация дополнительной продукции или услуг), либо ограничивать свои потребности в данный период. При этом повышается уровень экономических знаний руководителей подразделений, их ответственность за деятельность подразделения. 194 |
190 ты. задействованные в выполнении плана предприятия. Собственно главная цель бюджетирования заключается в гом. чтобы заставить жить по средствам все структуры предприятия. Процесс бюджетирования не является для предприятий чем-то абсолютно новым. определенные этапы этой системы использовались в плановой экономике (составлялись сметы расходов, планы производства и закупок), но в современных условиях па первый план выходи г нс план производства, а план продаж, на выполнение ко юрого должны бы и. направлены усилия всех подразделений предприятия. Бюджетирование npe/iiio.iaiает наличие на предприятии единой для всех j структур системы финансового планирования, которая должна обеспечить: ph" вовлечение в процесс текущего финансового планирования и контроля менеджеров среднего звена; усиление акцента при принятии управленческих решений на финансовые последствия этих решений; Мпрозрачность финансовых по токов на уровне структурных подразделений. Бюджетирование позволяет организовать на предприятии систему коммерческих отношений, которые предполагают: 1) полную финансовую ответственность подразделений за результаты их деятельности (формирование дохода подразделения и его работников в прямой зави! симости от результатов работы); Г* П реализацию взаимоотношений подразделений с другими структурами предприятия посредством внутрихозяйственных расчетов в денежной форме. Необходимость составления бюджетов подразделений вынуждает как экономические службы предприятия, гак и сами подразделения определять не только затраты каждого подразделения, но и источники их покрытия. Кроме того, подразделения начинают контролировагь свои затраты, искать источники финансирования дополнительных затрат за счет собственных средств (реализация дополнительной продукции или услуг) либо ограничивать свои потребности в данный период. При 191 этом повышается уровень экономических знаний руководителей подразделений, их ответственность за деятельность подразделения. В процессе составления бюджета предприятия традиционно выделяются ряд этапов, содержание которых детализировано автором применительно к диверсифик цироваиному предприятию. 1. Формулирование целей и ограничений. В качестве целевых ориентиров \ioiy I быть выбраны показатели рентабельности и эффективности деятельности, показатели ликвидности п етру ктхры каптала. Кроме того, в качестве целевых установок могут быть заданы показатели роста объемов продаж, снижения себестоимости продукции. В любом случае поставленные цели должны быть реалистичными. достижимыми и количественно измеримыми. Поскольку при составлении бюджетов часть показателей нельзя точно оценить (предсказать), то необходимо внести предположения относительно этих показателей, которые исключат их неоднозначные трактовки со стороны подразделений, участвующих в составлении И»бюджетов. В качестве основных предположений могут выступать: ожидаемый уровень инфляции, ожидаемый темп роста цен на продукцию и сырье, ожидаемый уровень государственного заказа и т.д. 2. Планирование продаж и коммерческих расходов. Первым из всех функциональных бюджетов должен составляться бюджет продаж, так как именно оценка потенциальных продаж определяет объемы производства и все последующие I* функциональные бюджеты. Проблемы прогнозирования продаж и возникающие при этом труднос ти подробно рассмотрены в разделе 2.3. Отметим лишь, что бюджет продаж в натуральном выражении используется при составлении бюджета производства, а бюджет продаж в стоимостном выражении включается в доходную часть бюджета движения денежных средств, естественно. с учетом условий платежа и прогнозов по задержкам платежей с учетом опы та предыдущих периодов. |