|
туры центров ответственности, упустив из вида главные цели строительного предприятия. При этом может появиться много ответственных за конечные результаты, но оптимальный результат в целом не будет достигнут. Кроме того, при внедрении подобных схем управления требуется ввести более детальный аналитический учет в разрезе подразделении, что существенно увеличивает нагрузку на учетные службы. В такой ситуации целесообразно использовать программные продукты, поддерживающие учет по подразделениям (центрам финансовой ответственности). Проблема распределения ответственности за издержки того или иного вида является непростой задачей. Ответственность может быть распределена по функциональному принципу в соответствии с предметнопроизводственной специализацией. Ответственность, в данном контексте означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность влиять на параметр, за который отвечает. Так, если он отвечает за валовую прибыль предприятия, то он должен иметь возможность «играть» ценой товара. После того как ответственность за издержки однозначно распределена между менеджерами, по каждому элементу затрат в пределах каждого центра ответственности должна обеспечиваться информация двух видов: для каждого элемента затрат определяется их допустимая величина; по центрам ответственности собирается информация о фактической величине издержек. Сравнение фактических затрат с допустимыми позволяет менеджеру оперативно контролировать работу своего участка деятельности. Он получает возможность постоянно контролировать уровень затрат и стремиться к улучшению своих результатов. Зачастую менеджер, несущий ответственность за определенную статью затрат, не является виновником отклонений. В этом случае роль менеджера заключается в выявлении и решении возникающих проблем. 200 |
196 • включение в обязанности менеджера не только предоставление отчетности по фактическим результатам деятельности, но и составление сметы на предстоящий период. В процессе разработки системы управления по центрам ответственности всегда существует опасность увлечься чрезмерной детализацией структуры центров ответственности, упустив из вида главные цели предприятия. При этом может появиться много ответственных за частные результаты, но оптимальный результат в целом не будет доспи н\ i. Кроме того, при внедрении подобных схем \правления требуется вести более ,iei a.iьныи аналитический учет в разрезе подразделений, что существенно увеличивает нагрузку на учетные службы. В такой ситуации целесо'Шобразно использовать программные продукты, поддерживающие учет по подразделениям (центрам финансовой ответственности). Проблема распределения ответственности за издержки того или иного вида является непростой задачей. Ответственность может быть распределена по функЖ циональному принципу в соответствии с предметно-производственной специализацией. Ответственность в данном контексте означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность влиять на параметр, за который отвечает. Так, если он отвечает за валовую прибыль предприятия, то он должен иметь возможность «играть» ценой товара. После того как ответственность за издержки однозначно распределена между менеджерами, по каждому элементу затрат в пределах каждого центра ответственности должна обеспечиваться информация двух видов: для каждого элемен та затрат определяется их допустимая величина: по центрам ответственности собирается информация о фактической величине издержек. _ Сравнение фактических затрат с допустимыми позволяет менеджеру операгг тивно контролировать работу своего участка деятельности. Он получает возможность постоянно контролировать уровень затрат и стремиться к улучшению своих 197 результатов. Зачастую менеджер, несущий ответственность за определенную статью затрат, не является виновником отклонений. В этом случае роль менеджера заключается в выявлении и решении возникающих проблем. Ответственность за объем продаж и величину дохода распределяется аналогично ответственности за издержки. Устанавливаются нормативные или заданные показатели в соответствии с прогнозом продаж и планом по доходу для всего предприятия. Итак, при формировании структуры затрат центров финансовой ответственности должны быть предусмотрены следующие компоненты модели управления в соответствии с типом ответственности: модель планирования показателей; модель оценки результатов; модель мотивации. Кроме того, необходимо решить вопросы об ответственности руководителей й за внедрение выбранной системы планирования, проработать схемы и рамки подчинения «по вертикали» и правила взаимодействия «по горизонтали». Процесс бюджетирования на предприятии должен включать не только этап планирования (составления бюджетов для решения задач оперативного управления), но также и финансовую отчетность, с помощью которой осуществляется бюджетный контроль с целью принятия соответствующих корректирующих реше► ний. Организация бюджетного контроля предусматривает решение следующих вопросов: а выбор объекта контроля, в качестве которого могут выступать потоки информации (оборот, заказы, поступления и выплаты) или некоторые величины (численность персонала, используемые активы); о установление процедур учета и определения результатов. Данные процедуры должны быть ориентированы на удовлетворение информационных по |