|
Ответственность за объем продаж и величину дохода распределяется аналогично ответственности за издержки. Устанавливаются нормативные или заданные показатели в соответствии с прогнозом продаж и планом по доходу для всего предприятия. Итак, при формировании структуры затрат центров финансовой ответственности должны быть предусмотрены следующие компоненты модели управления в соответствии с типом ответственности: модель планирования показателей; модель оценки результатов; модель мотивации. Кроме того, необходимо решить вопросы об ответственности руководителей за внедрение выбранной системы планирования, проработать схемы и рамки подчинения «по вертикали» и правила взаимодействия «по горизонтали». Процесс бюджетирования на строительном предприятии должен включать не только этап планирования (составления бюджетов для решения задач оперативного управления), но также и финансовую отчетность, с помощью которой осуществляется бюджетный контроль с целью принятия соответствующих корректирующих решений. Организация бюджетного контроля предусматривает решение следующих вопросов: выбор объекта контроля, в качестве которого могут выступать потоки информации (оборот, заказы, поступления и выплаты) или некоторые величины (численность персонала, используемые активы); установление процедур учета и определения результатов. Данные процедуры должны быть ориентированы на удовлетворение информационных потребностей внутренних пользователей и обеспечивать поддержку принятия управленческих решений менеджерами; определение и анализ отклонений. Информацию об отклонениях получают путем сопоставления фактических данных, полученных из учетной 201 |
197 результатов. Зачастую менеджер, несущий ответственность за определенную статью затрат, не является виновником отклонений. В этом случае роль менеджера заключается в выявлении и решении возникающих проблем. Ответственность за объем продаж и величину дохода распределяется аналогично ответственности за издержки. Устанавливаются нормативные или заданные показатели в соответствии с прогнозом продаж и планом по доходу для всего предприятия. Итак, при формировании структуры затрат центров финансовой ответственности должны быть предусмотрены следующие компоненты модели управления в соответствии с типом ответственности: модель планирования показателей; модель оценки результатов; модель мотивации. Кроме того, необходимо решить вопросы об ответственности руководителей й за внедрение выбранной системы планирования, проработать схемы и рамки подчинения «по вертикали» и правила взаимодействия «по горизонтали». Процесс бюджетирования на предприятии должен включать не только этап планирования (составления бюджетов для решения задач оперативного управления), но также и финансовую отчетность, с помощью которой осуществляется бюджетный контроль с целью принятия соответствующих корректирующих реше► ний. Организация бюджетного контроля предусматривает решение следующих вопросов: а выбор объекта контроля, в качестве которого могут выступать потоки информации (оборот, заказы, поступления и выплаты) или некоторые величины (численность персонала, используемые активы); о установление процедур учета и определения результатов. Данные процедуры должны быть ориентированы на удовлетворение информационных по 198 требностей внутренних пользователей и обеспечивать поддержку принятия управленческих решений менеджерами; а определение и анализ отклонений. Информацию об отклонениях получают путем сопоставления фактических данных, полученных из учетной системы, с плановыми данными, представленными в бюджетах. Исходя из этого, форматы бюджетов и отчетов должны соответствовать друг друзу. Среди информации, связанной с внутренним учетом и контролем, можно выделить два потока (гипа связей): непрерывную. повседневную обратную связь, необходимую у правляющему, чтобы следить за осуществлением его целей и планов. Это оперативная обратная связь, предназначенная в основном для самого менеджера; периодическая обратная связь, обычно в виде периодических отчетов, характеризующих достигнутые результаты. Этот вид связи осуществляется уже между менеджером и руководством предприятия. Часто периодическая обратная связь осуществляется по схеме «скользящего планирования», которая предполагает, что формируется годовой бюджет предприятия с разбивкой по месяцам в укрупненных показателях, ориентиром при этом служат целевые установки финансово-экономической стратегии предприятия. Затем более детально прорабатывается бюджет на первый квартал. В конце первого месяца готовится отчет по выполнению бюджета, на основе которого могут быть скорректированы бюджеты второго и третьего месяца, а бюджет четвертого месяца детализируется. Таким образом, осуществляется детализированное скользящее планирование на три месяца вперед. Хотя схемы скользящего планирования могут варьироваться в зависимости от специфики предприятия. В целом финансовое планирование на диверсифицированном предприятии является той связующей основой, которая позволяет разрабатывать и реализовыГТ вать общую стратегию предприятия. |