|
привыкли работать в режиме экономии. Но в результате можно констатировать, реструктуризация предприятия ОАО «Запсибгазпром» и внедрение системы бюджетирования позволили подразделениям предприятия и всему предприятию укрепить свои конкурентные позиции на рынке. Проблем, конечно, остается по-прежнему много. Пока производственные мощности загружены недостаточно (по подразделениям предприятия загрузка составляет 50 70%). Но подразделения предприятия при поддержке головной компании ведут активный поиск новых ниш на рынке, активизируют сбытовую и маркетинговую политику. Процесс составления бюджета является интеграционным процессом, в котором можно выделить ряд этапов. I этап подготовка исходной информации. В выполнении данного этапа участвуют несколько подразделений (табл. 18). Исходная информация и подразделения, участвующие в ее подготовке Таблица 18. ИНФОРМАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ-ИСПОЛНИТЕЛЬ 1 2 Прогноз остатков сырья, материалов ОМТС отдел материально-технического снабжения Прогноз остатков незавершенного строительного производства СДО сметно-договорной отдел Прогноз остатков готовой продукции Отдел сбыта Прогноз остатков денежных средств Финансовый отдел План продаж с указанием сроков и формы поступления средств от продаж Отдел маркетинга, сбыта, отдел сводного планирования (цены) Погашение дебиторской задолженности СДО, финансовый отдел Прочая реализация Коммерческий центр, типография и прочие службы, реализующие свои услуги на сторону Маркетинговые исследования и реклама Отдел сводного планирования по факту предыдущего периода + обоснование отдела маркетинга на изменение затрат Реализация строительной продукции Отдел сводного планирования по факту предыдущего периода + обоснование финансового отдела План производства продукции 206 |
226 материнской компании и формирование консолидированного бюджета холдинга. 2. Бюро учета движения денежных средств в составе финансового отдела. Как следует из его названия, данное подразделение отвечает за планирование денежных потоков в холдинге. 3. Комитет по бюджетированию под руководством генерального директора. Комитет занимается тщательной проверкой составленных планов, дает рекомендации по целевым показателям, лежащим в основе бюджетирования, утверждает консолидированный годовой бюджет холдинга, осущесгвдясi контроль исполнения бюджеюв. Было разработано «Положение о системе бюджетирования», которое является ! основным документом, регламентирующим порядок действий всех подразделений и служб, участвующих в процессе составления бюджетов, и определяющим документооборот в рамках сие гемы финансового планирования. Это позволило создать эффективную систему управления финансами холдинга, направленную на регулирование издержек производства, установление текущего и оперативного контроля над поступлением и расходованием средств. На первом этапе внедрения системы бюджетирования были рассчитаны объемы продаж и, соответственно, объемы производства, которые выводят каждое дочернее предприятие в отдельности и материнскую компанию на уровень безубыточности. Этому предшествовала работа по анализу и оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, что позволило определить эффективные продуктовые стратегии компании и ее подразделений. Однако, чтобы продуктовая стратегия стала реальностью, необходимо было экономически и административно вынудить дочерние предприятия разрабатывать и защищать на комитете по бюджетированию свои бюджеты. Пришлось приложить немало усилий и времени, чтобы дочерние предприятия и все структуры холдинга привыкли работать в режиме экономии. Но в результате можно констатировать, реструктуризация предприятия и внедрение системы бюджетирования позволили дочерним предприятиям и всему 227 холдингу встать на ноги, укрепить свои конкурентные позиции на рынке. Проблем, конечно, осталось по-прежнему много. Пока производственные мощности загружены не достаточно (по дочерним предприятиям загрузка составляет 30 40%). Но дочерние предприятия при поддержке материнской компании ведут активный поиск новых ниш на рынке, активизируют сбытовую и маркетинговую политику. Процесс составления бюджета является интеграционным процессом, в котором можно выделить ряд этапов. 1 этап подготовка исходной информации. В выполнении данною этапа участвуют несколько подразделений (табл. 5.4.). * // этап формирование и анализ бюджета предприятия. На этом этапе экономический отдел осуществляет увязку доходной и расходных частей бюджета, при необходимости вносятся предложения по изменению доходов и расходов, которые передаются в соответствующие службы для проработки и, при необходимости, изменения исходных данных первого этапа. Эта процедура может повторяться неоднократно, после согласования доходов и расходов экономический отдел составляет прогноз отчета о прибылях и убытках, график движения денежных средств, которые вместе с проектом бюджета передаются на утверждение генеральному директору. При наличии замечаний к переданным документам работы 1 и 2 этапов повторяются, пока не будет найдено приемлемое решение. Данный этап должен быть закончен за 5 рабочих дней до начала квартала, на который разрабатывается бюджет. /// этап разработка бюджетов подразделений. Данные бюджеты разрабатываются в экономическом отделе на основе бюджета предприятия и анализа работы (выполнения бюджета) подразделения в предыдущем периоде. В зависимости от вида подразделения (основной цех, вспомогательное производство или функциональное подразделение) заполняются соответствующие статьи затрат. Сформированные бюджеты передаются на утверждение генеральному директору 228 или его заместителю, в зависимости от подчиненности подразделения. Нели предусмотрены дотации подразделению, то они зачисляются на лицевые счета подразделений. Таблица 5.4 Исходная информация и подразделения, участвующие в ее подготовке Информация Подразделение исполни гель 1 Iporiio? остатков сырья, материалов ОМТС Прогноз остатков незавершенного производства пдо 1 Ipomoi ocraiков готовой продукции Отдел сбыта 1 (рогноз ocrai ка денежных среде гв Финансовый отдел План продаж с указанием сроков и формы поступления средств от продаж Отдел маркетинга, сбыта, отдел сводит о планирования (цены) 11огашение дебиторской задолженности Отдел сбыта, финансовый отдел 11рочая реализация Коммерческий центр, типография и прочие службы, реализующие свои ! услуги на сторону Маркетинговые исследования и реклама Отдел сводного планирования по факт\ предыдущего периода + обоснованиеотдела маркетинга на изменение затрат Сбыт продукции Отдел сводного планирования по факту предыдущего периода + обоснование 1 отдела сбыта на изменение затрат ( 11лан производства продукции ПДО Закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для производства основной продукции Потребность в натуральном выражении под план продаж на основе плана • производства ПДО с учетом анализа комплектности остатков ОМ ГС, цены и расчет стоимости отдел сводного планирования Коммерческие расходы Отдел сводного планирования по факту предыдущего периода + обоснование ОМТС и коммерческого центра на изменение затрат Капвложения ПСУ в форме бизнес-плана Затраты на оплату труда основных рабочих Отдел сводного планирования на основе плана i Общепроизводственные расходы На основе факта предыдущего периода, плана производства отдел сводного планирования Общехозяйственные расходы На основе факта предыдущего периода отдел сводного планирования Отчисления в бюджет и внебюджетные фонды Бухгалтерия, финотдел Расходы на поддержание прочих форм деятельности Отдел сводного планирования |