|
Операционные бюджеты головной компании составляются по подразделениям, прибыль же считается по всему предприятию в целом. Такое построение системы бюджетирования в головной компании позволяет управлять маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами подразделений предприятия и следить за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности подразделений. В процессе бюджетирования руководители подразделений головной компании представляют прогноз собственных расходов. Если итоговый бюджет не обеспечивает покрытия планируемых затрат и обеспечение желаемой прибыли, то комитет по бюджетированию обязывает руководителей снизить расходы. При этом ключевым является предположение, что если затраты подразделений вписываются в некоторые заданные коридоры, то будет обеспечена желаемая конкретная прибыль. Внедрение системы бюджетирования позволяет на качественно ином уровне осуществлять управление диверсифицированным строительным предприятием, так как при этом появляется возможность четко определить вклад каждого подразделения в общую прибыль, вклад в покрытие затрат и иные важные показатели. 210 |
229 Общая схема формирования консолидированного бюджета холдинга приведена в приложении 5. Определение размера средств на содержание подразделений, не участвующих непосредственно в выпуске продукции, производится с учетом потребности в их услугах для изготовления продукции. Оставшуюся часть средств подразделение должно заработать за счет сторонних заказов. Подразделения, участвующие в изготовлении продукции предприятия, получают средства на свое содержание при сдаче продукции на склад, при азом стоимость продукции определяется по внутризаводским планово-расчетным ценам. Как показал опыт, для формирования бюджетов хозрасчетных производств к целесообразно использовать схему бюджета, приведенную в Приложении 5. Такая форма дает руководителю подразделения и его экономической службе полную картину формирования и использования средств, устраняет подозрение в утаивании прибыли экономическими службами холдинга. Поступления в доходную часть * бюджета подразделения от получаемой холдингом прибыли определяются в соо тветствии с Договором, заключенным между ОАО БСЗ и подразделением. Основной бюджет ОАО БСЗ и дочерних предприятий состоит из прогноза отче та о прибылях и убытках, бюджета движения денежных средств и прогнозног о баланса. Процедурно каждое дочернее предприятие составляет свой бюджет и защищает его в комитете по бюджетированию. Операционные бюджеты материнской компании составляются по подразделениям, прибыль же считается по всей компании в целом. Такое построение системы бюджетирования в материнской компании позволяет управлять маржинальным доходом, общефирменными затратами, затратами дочерних предприятий и следить за тем, чтобы общефирменные расходы покрывались за счет деятельности дочерних предприятий. В процессе бюджетирования руководители подразделений материнской компании представляют прогноз собственных расходов. Если итоговый бюджет не обеспечивает покрытия планируемых затрат и обеспечение желаемой прибыли, то 230 комитет по бюджетированию обязывает руководителей снизить расходы. При этом ключевым является предположение, что если затраты дочерних предприятий вписываются в некоторые заданные коридоры, то будет обеспечена желаемая конкретная прибыль. Внедрение системы бюджетирования позволяет на качественно ином уровне осуществлять управление диверсифицированным предприятием, так как при этом появляется возможность четко определить вклад каждого подразделения в общую прибыль, вклад в иокрыше заi pai и иные важные показатели. Так. анализ выполнения бюджетов в целом по холдингу показывает, что наибольший вклад в объемы продаж вносят два предприятия: материнская компания и Ллтайталь (табл. 5.5 и 5.6. рис. 5.11). Эти же предприятия вносят основной вклад в покрытие постоянных затрат (табл. 5.7 и рис. 5.12). Таблица 5.5 Реализация основной продукции по предприятиям холдинга (млн. руб.) 11одраэделен не Год 1998 1999 2000 2001 (план) Ма теринская компания 48810 187762 115343 262961 Ллтайталь 33971 74588 85305 100173 Станкоцепь 14888 18764 37106 50326 Станкор 5151 9940 17761 29520 Станкоразнобыт 15106 16937 12544 ИТОГО 117926 307992 268059 444725 Таблица 5.6 Структура продаж по холдингу (в%) Год Подразделение 1998 1999 2000 2001(план) Материнская компания 41 61 43 59 Ллтайталь 29 24 31 23 Станкоцепь 13 6 14 11 Станкор 4 3 7 7 1 С танкоразнобыт (ОЭПИ) 13 6 5 I ИТОГО 100 100 100 100 j |