|
Если деятельность строительного предприятия удовлетворяет всем этим трем критериям, то диверсификация строительного производства для руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют дополнительного анализа. Так, при соответствии целей руководства и ресурсных возможностей строительного предприятия диверсифицировать свою деятельность, необходимость данного стратегического решения определяется условиями внешней, деловой окружающей среды. Таким образом, строительное предприятие находится в готовности к диверсификации производства. Точно такие же действия характерны для руководства, когда внешняя, деловая окружающая среда способствует диверсификации строительного производства, устремления топменеджеров направлены на расширение сфер бизнеса предприятии, но ресурсное обеспечение данного процесса не способствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя, деловая окружающая среда, и ресурсные возможности строительного предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса (строительной отрасли). В данном случае строительное предприятие остается на старых позициях своего развития, то есть диверсификация производства как стратегическое решение не принимается. 3. Исследование сущности понятия диверсификации строительного производства и причин ее возникновения подтверждает, что методы диверсификации находятся в жесткой зависимости от вида бизнеса и управления строительным предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в выборе подхода к ее реализации, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов. 248 |
52 l для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия. Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышеперечисленным критериям, то диверсификация производства для высшего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют дополнительного анализа (см. таблицу 5). Так, при соответствии целей высшего руководства и ресурсных возможностей предприятия возможности диверсифицировать свою деятельность необходимость данного стратегического решения определяется условиями высшей деловой окружающей среды. Таким образом, предприятие находится в готовности к диверсификации производства. Точно такие же действия (а, точнее, готовность к стратегическим решениям) характерны для высшего руководства, когда внешняя деловая окружающая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расширение сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не соответствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях своего развития, то есть диверсификация производства как стратегическое решение не принимается. Проведенный анализ причин диверсификации промышленного предприятия позволяет сделать следующие выводы. 291 I всегда существует большой риск полного провала операций по диверсификации и получение убыточного, а ттс прибыточного производства. Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирование предприятия, то есть, увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешне деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия. Если деятельность предприятия удовлетворяет всем трем вышеперечисленным критериям, то диверсификация производства для высшего руководства становится предпочтительным стратегическим решением. При соответствии двум критериям действия в области диверсификации не являются настолько очевидными и требуют дополнительного анализа. Так, при соответствии целей высшего руководства и ресурсных возможностей предприятия возможности диверсифицировать свою деятельность необходимость данного стратегического решения определяется условиями высшей деловой окружающей среды. Таким образом, предприятие находится в готовности к диверсификации производства. Точно такие же действия (а, точнее, готовность к стратегическим решениям) характерны для высшего руководства, когда внешняя деловая окружающая среда способствует диверсификации производства, устремления топ-менеджеров направлены на расширение сфер бизнеса фирмы, но ресурсное обеспечение данного процесса не способствует предъявленным требованиям. Наконец, возможна ситуация, когда и внешняя деловая окружающая среда, и ресурсные возможности предприятия не препятствуют диверсификации, однако цели 292 высшего руководства связаны с работой в традиционных сферах бизнеса. В данном случае предприятие остается на старых позициях своего развития, то есть диверсификация производства как стратегическое решение нс принимается. 3. Исследование сущности понятия диверсификации производства и причин ее возникновения, показывает, что методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов. 1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большого разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований. 2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции. 3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и |