|
прежде всего, с определением факторов, влияющих на эффективность функционирования строительных предприятий в условиях диверсификации (макроэкономические, отраслевые и внутрифирменные), экономическими циклами и историей развития экономики отдельных стран. При этом большое значение имеет опыт и интуиция топ-менеджеров и управленческая культура всего управленческого персонала. 1.2. Исследование современных теорий диверсификации производства Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности предприятия. По мере того, как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социальнополитических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видами деятельности, на которых специализируется предприятие. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. В теории И. Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем. 1. Когда у предприятия нет четкой и стабильной перспективы роста, оно сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствова35 |
► 58 1.3. Анализ современных теорий диверсификации производства Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы. В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем. 1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности —тенденций, проблем, благоприятных возможностей путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход [146]. Опыт I |