|
Собственно стратегия диверсификации производства, основой которой является выбранный и проанализированный портфель альтернатив развития, состоит из четырех составляющих, которые прорабатываются последовательно: собственно «вектор роста»; выявленные конкурентные преимущества, получаемые от диверсификации; синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно, конкретные решения по реализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других предприятий. Следует отметить, что данная концепция диверсификации производства, разработанная И. Ансоффом, продолжала развиваться, исходя из критических отзывов оппонентов и новых требований внешней деловой окружающей среды. При этом основные положения теоретической конструкции остались неизменными. Изменения связаны, прежде всего, с новыми научными результатами, полученными такими учеными, как М. Портер, Д. Квин, а также диверсифицированных предприятий, известных на Западе под названием «Level-of-business-alter-natives» [108]. Во-первых, И. Ансофф более четко выделил «портфельную» и конкурентные стратегии. «Портфельная» стратегия отвечает на вопрос: какими видами деятельности мы должны заниматься, а конкурентная как нам преуспеть в каждой из них [5]. Во-вторых, он анализирует спор между сторонниками синергетической и конгломератной диверсификации, причем, уже не стоит в жесткой оппозиции последней, а рассматривает варианты, когда возможно применение каждого из рассматриваемых случаев [5]. В-третьих, в связи с развитием транснациональных корпораций, И. Ансофф рассматривает новую альтернативу диверсификации интернационализацию географическое расширение деятельности за пределы «исторического бизнеса компании» [5]. 40 |
63 к i Сформулированные альтернативы развития, исходя из предложстшой И. Ансоффом системы ’’продукт-рынок" анализируются по двум важнейшим параметрам. Во-первых, это критическая масса (размер предприятия) и величина затрат на вхождение в новую сферу бизнеса. Данный анализ исходит из внешних условий развития предприятия и, прежде всего, из получаемых им конкурентных преимуществ. Во-вторых, это возможность реализации данных альтернатив, исходя из внутреннего ресурсного потенциала предприятия. Синтезирующим ( элементом анализа сформулированных альтернатив развития выступает синергетический эффект от их совместной реализации, который на взгляд И. Ансоффа, и является главным критерием диверсификации производства. Данный анализ может привести к пересмотру как сфер бизнеса, в которых следует действовать предприятию, так и самого набора альтернатив развития. Собственно стратегия диверсификации производства, основой которой является выбранный и проанализированный портфель альтернатив развития, состоит из четырех составляющих, которые прорабатываются последовательно: собственно "вектор роста"; выявленные конкурентные преимущества, получаемые от диверсификации; синер* гетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по реализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у друшх фирм. Следует отметить, что данная концепция диверсификации производства И. Ансоффом продолжала развиваться, исходя из критических отзывов оппонентов и новых требований внешней деловой окружающей среды, хотя основные положения теоретической конструкции ос 64 h I тались неизменными. Изменения связаны прежде всего с новыми научными результатами, полученными такими учеными, как М. Портер, Д. Квин, а также диверсифицированных предприятий, известной на Западе под названием "Lcvcl-of-business-alter-natives" (подробнее см. [106]). Во-первых, И. Ансофф более четко выделил портфельную и конкурентные стратегии. "Портфельная" стратегия отвечает на вопрос: какими видами деятельности мы должны заниматься, а конкурентная как нам преуспеть в каждой из них "[6, 187]. Во-вторых, он анализирует спор между сторонниками синергетической и конгломеративной диверсификации, причем, уже не стоит в жесткой оппозиции последней, а рассматривает варианты, когда возможно применение каждого из рассматриваемых случаев [6, 190-193]. В третьих, в связи с развитием транснациональных корпораций, И. Ансофф рассматривает новую альтернативу диверсификации интернационализацию географическое расширение деятельности за пределы "исторического бизнеса компании" [6,193-194]. Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Эта метафора позволяет обратиться к следующим вопросам. Каковы оптимальные организационные размеры, термины и величины, которые могли бы повлиять на общую зависимость диверсифицировавшихся компаний? Другими словами, какими силами (фактами) нужно манипулировать? I |