|
приятия, как совокупности портфеля различных видов деятельности. Автономный венчур вносит новые проявления бизнеса и виды деятельности, в то время как организационное планирование осуществляет контроль над их поведением. Как показано на рис. 5, все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот «худой» тип конгломерации действительно жизнеспособным? Некоторые конгломерации, которые поддерживали себя таким образом определенное время, выжили, благодаря явному насаждению воли высшего руководства иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее, не исключено, что своим успехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контроль над производительностью на ITT в 70-х гг.). Иными словами, не существует формального пути управления организацией, которая фактически не знает, каким бизнесом она занимается. Это всего лишь диверсификация. Здесь уместны слова исполнительного работника одного из значительных конгломератов, который поведал о том, что с тех пор, как умер мистер (основатель), ни у кого не возникло идеи, как вести дела на этом предприятии. Вскоре оно было реорганизовано [152]. Решение о контроле и управлении балансовой отчетностью в таких конгломератах, даже только лишь для подсчета доходности акционеров, как прямого последствия предлагаемых стратегических действий, является не более чем игрой, направленной на то, чтобы поразить аналитиков на рынке 43 |
66 На рис. 8 показаны все эти 4 элемента, расположенные один над другим [168, 10]. Отдельный бизнес находится в самой нижней части волчка, представляя фундаментальные процессы, поставку продукции и услуг на рынок. Выше расположены оставшиеся три элемента по уровню агрегированности: автономный венчур ближе к сфере бизнеса, что характеризует адаптацию; организационное планирование несколько более высокий уровень агрегации (и абстракции), который представляет собой контроль; и, наконец, "высшее руководство" на наивысшем уровне агрегации, фокусная точка отдельного индивида или небольшой исполнительной команды. Это способствует представлению классического конгломерата, т.е. предприятия как совокупности портфеля различных видов деятельности. Автономный венчур вносит новые проявления бизнеса и виды деятельности, в то время как организационное планирование осуществляет контроль над их поведением. Рис. 8. Волчок Генри Минтцберга 67 * Как показано на рис. 8, все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка. Другими словами, автономный венчур (как предпочтительная форма адаптации) и организационное планирование (как основная форма контроля) достаточно ли этого для поддержки корпораций? Является ли этот "худой" тип конгломерации действительно жизнеспособным? Несколько конгломераций, которые поддерживали себя таким образом некоторое время, выжили благодаря явному насаждению воли посредством высшего руководства иными словами, постоянного поступления энергии к волчку, особенно со стороны сильного руководства. Тем не менее не исключено, что своим успехом они обязаны своим формальным системам (менее известным, чем контроль над производительностью на ITT в 70-х гт.). Иными словами, не существует формального пути управления организацией, которое фактически не знает, каким бизнесом она занимается. Это всего лишь диверсификация. Вспоминаются слова исполнительного работника одного из значительных конгломератов, который поведал о том, что с тех пор, как умер мистер (основатель), ни у кого не возникло идеи, как вести дела на этом предприятии. Вскоре оно было реорганизовано [168, 12]. Решение о контроле и управлении балансовой отчетностью в таких конгломератах, даже только лишь для подсчета доходности акционеров, как прямого последствия предлагаемых стратегических дейст |