|
ценных бумаг. Конечно, руководители, успешно занимающиеся бизнесом, а затем начинающие опытные менеджеры, не упустят лидерства и далее (что и сделал ITT в самом начале и «Hansen trust» в 80-х гг.). Но для этого не существует хороших формальных систем, только лишь обдуманные решения отдельных руководителей. Для того чтобы волчок был более стабильным, необходимо расширить его в центральной части. Это означает, что диверсифицирующиеся корпорации должны тщательно и осторожно подбирать направления своих адаптаций. Планирование можно рассматривать вне обычного контроля деятельности в две стадии. 1) Введение ресурса планирования для создания первоначальных свободных связей между различными видами деятельности. В данном случае эти усилия были предприняты для рационализации размещения ресурсов среди различных видов деятельности и навязывания, таким образом, определенной степени централизованной координации. Составление сметы капвложений и их окупаемости одно из очевидных проявлений этого, подобно тому как в 70-х И. Ансоффом были введены различные виды «портфелей» для того, чтобы перебросить ресурсы с менее потенциальных на более высокопотенциальные виды деятельности. Подобная рационализация также возможна и для других ресурсов, так же, как и для управления технологиями или использования производственного оснащения. 2) Планирование материально-технического снабжения, которое представляет собой тесную связь между видами деятельности. В данном случае имеет место поток информации и товара между различными видами деятельности, которые контролируются тщательным образом, к примеру, посредством составления расписания процедур и определением материальных потоков. На уровне адаптации объем, скорее всего, может быть добавлен в две стадии: 44 |
68 ft I вий, является не более чем игрой, направленной на то, чтобы поразить аналитиков на рынке ценных бумаг. Конечно, руководители, успешно занимающиеся бизнесом, а затем начинающие опытных менеджеров, не упустят лидерства и далее (что и сделал ITT в самом начале и "Hansen trust" в 80-х гт.). Но для этого не существует хороших формальных систем, только лишь обдуманные решения отдельных руководителей. Для того чтобы волчок был более стабильным, необходимо расширить его в центральной части. Это означает, что диверсифицирующиеся корпорации должны тщательно и осторожно подбирать свои адаптации. Планирование можно рассматривать вне обычного контроля деятельности в две стадии. 1) Введение ресурса планирования для создания первоначальных свободных связей между различными видами деятельности. В данном случае эти усилия были предприняты для рационализации размещения ресурсов среди различных видов деятельности и навязывания таким образом определенной степени централизованной координации. Составление сметы капвложений и их окупаемости одно из очевидных проявлений этого, подобно тому как в 70-х И. Ансоффом были введены различные виды "портфелей" для того, чтобы перебросить ресурсы с менее потенциальных на более высокопотенциальные виды деятельности. Подобная рационализация также возможна и для других ресурсов, так же как и для управления технологиями или использования производственного оснащения. 2) Планирование материально-технического снабжения, которое представляет собой тесную связь между родами деятельности. В данном случае имеет место поток информации и товара между различны> 69 ми родами деятельности, который контролируется тщательным образом, к примеру посредством составления расписания процедур и определением материальных потоков. Конечно, расширение этого вида планирования до его естественных пределов сводит на нет различия между всеми видами деятельности, вместе взятыми, так же как в эволюции "Дженерал моторе" после 1920-х, где классические подразделения например, "Шевроле" и "Бьюик", очевидно, скорее представляют собой функции маркетинга, чем настоящий бизнес. Но на определенном промежуточном уровне к примеру, алюминиевая компания с ее шахтами, плавильными печами и производственными операциями предприятие сохраняет некоторую степень диверсификации. Как показано на рис. 3, каждая из этих форм планирования, в свою очередь, добавляет объем в центральную часть волчка, планирование ресурсов отдельно от незначительного объема организационного планирования и отдельно от логистического планирования. На уровне адаптации объем скорее всего может быть добавлен в две стадии: 1) Отдельно простой автономный венчур то, что сейчас мы называем системой рычага. В данном случае инициативы бизнеса собираются в центральной части возможностей предприятия на высокой, к примеру, основой технологической мощности или критической функции, такой, как искусство сбыта или технология дизайна. Венчур в действительности на настоящий момент больше не является автономным, по слабо связан с существующим бизнесом. 2) И отдельно от этого возникает тесная связь в командной системе работы, когда люди из разных сфер деятельности работают сооб |