|
«Электролюкс», достигшие внушительного, но зачастую непоследовательного роста путем приобретений, определяемых стратегическими решениями высшего руководства. Противоположностью им являются венчуры, такие, как «Матсусита», которые распределяют продукцию в различные, не связанные друг с другом, сферы посредством автономного венчура. Затем следуют концептуалисты, подобно NEC, которым удалось выстроить сильную сеть видов деятельности, основанных на интегрированных концепциях. И наоборот, существуют кристаллизаторы, как «Hewlett-Packard», которые традиционно основываются на системе рычагов, раскручивая большой выбор новой продукции и видов деятельности, основанных на специфических возможностях. Проблема предпочтения только одной из этих позиций в том, что существует риск потери баланса. В длительном периоде этот аспект становится все более уязвимым. Поэтому необходимо искать пути кооперирования. Фирмы с ярко выраженным централизованным планированием, такие, как «Kodak», пытаются спонсировать новые венчурные группы для продвижения автономного венчура, в то время как другие компании, основанные на адаптивных механизмах, такие, как «Apple», экспериментировали в основном с ресурсным планированием, а также планированием мощности. Другие компании, занимающие промежуточные позиции, время от времени совершают небольшие перемещения от одной позиции к другой, сохраняя баланс за счет различных корректировок. С постоянным ростом издержек на технологии и инфраструктуру ни одна из компаний не может бросить сложный процесс анализа возможностей на самотек. Обдуманный выбор горизонта возможностей компании вместе с центральной координацией стратегической архитектуры (формальным планированием) является первоначальным условием эффективной децентрализованной инициативы. В изменяющейся среде рынков и технологий, в которой быстро появляются новые возможности, даже хорошее планирование не может 50 |
7 5 Адаптация, с другой стороны, менее подвластна подобной дезагрегации: она имеет большее отношение к идеям и перспективам в силу того, что это выявляется лишь по факту свершения и внимание здесь фокусируется не столько на содержании, сколько на процессе, который по сути своей должен быть индуктивен и, следовательно, относиться к процессу разработки стратегии в большей степени по необходимости, в крайнем случае. Таким образом, планирование и адаптация взаимодействуют так же, как янь и инь в китайской философии, один элемент "Твердый”, другой "мягкий", один основан на категориях, другой на образах. И точно так же, как янь и инь, при очевидности взаимозаменяемости, не менее важна и взаимодополняемость [168,21]. Рассмотрение различных альтернатив предполагает, что наиболее подходящее решение создание баланса между различными элементами иными словами, достижение динамического равновесия. При стабильной основе надежных видов деятельности динамизм, обеспеченный энергетическим и "честолюбивым” менеджментом и подходящими системами планирования и адаптации, удерживается сильной корпоративной культурой. Такие компании находят относительно сильную позицию и сохраняют вращение на длительный период времени. Большинство компаний, конечно, предпочитают занимать некоторое определенное местоположение на рынке: существуют скупщики, такие, как "Электролюкс", достигшие внушительного, на зачастую непоследовательного роста путем приобретений, определяемых стратегическими решениями высшего руководства. Противоположностью им являются венчуры, такие, как "Матсусита", которые распределяют продукцию в различные не связанные друг с другом сферы посредством 76 t автономного венчура. Затем следуют концептуалисты» подобно NEC, которым удалось выстроить сильную сеть видов деятельности, основанных на итерированных концепциях. И наоборот, существуют кристаллизаторы, как "Hewlett-Packard11, которые традиционно основываются на системе рычагов, раскручивая большой выбор новой продукции и видов деятельности, основанных на специфических возможностях. Проблема предпочтения только одной из этих позиций в том, что существует риск потери баланса. В длительном периоде этот аспект становится все более уязвимым. Поэтому необходимо искать пути кооперирования. Фирмы с ярко выраженным центральным планированием, такие, как "Kodak”, пытаются спонсировать новые венчурные группы для продвижения автономного венчура, в то время как другие компании, основанные на адаптивных механизмах, такие, как ”Apple”, экспериментировали в основном с ресурсным планированием, а также планированием мощности. Другие компании, занимающие промежуточные позиции, время от времени совершают небольшие перемещения от одной позиции к другой, сохраняя баланс за счет различных корректировок. С постоянным ростом издержек на технологии и инфраструктуру ни одна из компаний не может бросить сложный процесс анализа возможностей на самотек. Обдуманный выбор горизонта возможностей компании вместе с центральной координацией стратегической архитектуры (формальным планированием) является первоначальным условием эффективной децентрализованной инициативы. В быстро меняющейся среде рынков и технологий, в которой быстро появляются новые возможности, даже |