|
постоянных внешних клиентов. • У бизнес-единицы должен быть четко определенный круг конкурентов, которых она стремится догнать или превзойти. • Она должна иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что бизнес-единица обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. Однако это не означает, что бизнес-единица не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими бизнес-единицами (это могут быть совместные НИОКР, маркетинг, услуги других общекорпоративных служб, общие производственные мощности и т.д.), главное, что они имеют право выбора. • Деятельность бизнес-единицы должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков. В идеале стратегические бизнес-единицы были призваны стать центральным звеном планирования и реализации стратегических программ на соответствующих рынках (сегментах рынка), а сами гиганты-предприятия пройти процесс разукрупнения путем создания структур холдингового типа на базе самостоятельных бизнес-единиц, объединенных единой корпоративной целью. Этот путь повышения эффективности работы крупных диверсифицированных предприятий предполагает, что теоретически бизнес-единицы должны быть наделены всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Однако реализовать на практике концепцию стратегических бизнесединиц и соответствующих им стратегических зон хозяйствования довольно трудно по ряду причин. Поэтому отечественная практика реструктуризации крупных строительных предприятий имеет больше отрицательных результатов, чем положительных. По мнению автора, причины этого кроются в несовершенных подходах, которые закладываются в основу реструктуризации и выделения бизнес71 |
70 ко десятков независимых, автономных бизнес-единиц, которые могли действовать как отдельные изолированные друг от друга хозяйственные организации. Методическим руководством при такой реорганизации послужили следующие принципы выделения полноценных СБЕ [71, с. 60]: ■ • Стратегическая бизнес-единица должна обслуживать внешний рынок, а нс смежные производства компании, то есть должна иметь постоянных внешних клиентов. • У бизнес-единицы должен быть четко определенный кру г конку рентов, которых она стремится догнать или превзойти. • Она должна иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это 1 означает, что бизнес-единица обладает правами самостоятельно решать. что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. Однако это не означает, что > бизнес-единица не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими бизнес-единицами (это могут быть совместные НИОКР, маркетинг, услуги других общекорпоративных служб, общие производственные мощности и т.д.), главное, что они имеют право выбора. • Деятельность бизнес-единицы должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков. В идеале стратегические бизнес-единицы были призваны стать центральным звеном планирования и реализации стратегических программ на соответствующих рынках (сегментах рынка), а сами гиганты промышленности пройти процесс разукрупнения путем создания структур холдингового типа на базе самостоятельных бизнес-единиц, объединенных единой корпоративной целью. Этот путь повышения эффективности работы крупных диверсифицированных компаний предполагает, что теоретически бизнес-единицы должны быть наделены всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Однако реализовать на практике концепцию стратегических бизнес-единиц и соответствующих им стратегических зон хозяйет 71 вования довольно трудно по ряду причин. Поэтому отечественная практика реструктуризации крупных промышленных предприятий имеет больше отрицательных результатов, чем положительных. По мнению автора, причины этого кроются в несовершенных подходах, которые закладываются в основу реструктуризации и выделения бизнес-единиц на российских предприятиях, которые при правильной схеме не всегда увязывают интересы бизнес-единиц с интересами компании в целом. Во-первых, достаточно сложен процесс выделения бизнес-единиц. Технологическая структура любого крупного предприятия в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и соответственно не была приспособлена к It рыночному управлению. Поэтому в ходе приватизации многие предприятия превратились в множество малосвязанных и даже совсем не связанных производств и территорий, если не была проведена реструктуризация производства. Для реализации на практике перечисленных выше принципов выделения бизнес-единиц в российских условиях, как правило, необходимы структурно-технологические преобразования предприятия с целью выделения предметно-замкнутых производств. Только такие производства могут иметь конечный продукт, реализуемый на рынке, а не внутри компании, который является основным источником дохода стратегической бизнес-единицы. Наши попытки создания бизнес-единиц на базе обслуживающих материнскую & компанию цехов и производств оказались неудачными, в том числе по причине двойного налогообложения, и тем самым подтвердили важность первого критерия выделения бизнес-единиц: наличие рыночного сегмента, который обслуживает данная СБЕ. Сложным является вопрос о количестве бизнес-единиц на предприятии, точнее о соотношении СБЕ и СЗХ. Естественно, что не может быть однозначного соответствия СБЕ и СЗХ, то есть одна бизнес-единица может обслуживать несколько стратегических зон хозяйствования, но вопрос о разумном количестве управляемых зон хозяйствования остается открытым. |