|
единиц на российских предприятиях, которые при правильной схеме не всегда увязывают интересы бизнес-единиц с интересами компании в целом. Во-первых, достаточно сложен процесс выделения бизнес-единиц. Технологическая структура любого крупного предприятия в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и соответственно не была приспособлена к рыночному управлению. Поэтому в ходе приватизации многие предприятия превратились во множество малосвязанных и даже совсем не связанных производств и территорий, если не была проведена реструктуризация производства. Для реализации на практике перечисленных выше принципов выделения бизнес-единиц в российских условиях, как правило, необходимы структурно-технологические преобразования предприятия с целью выделения предметно-замкнутых производств. Только такие производства могут иметь конечный продукт, реализуемый на рынке, а не внутри компании, который является основным источником дохода стратегической бизнес-единицы. Попытки создания бизнес-единиц на базе обслуживающих материнскую компанию участков и производств оказались неудачными, в том числе по причине двойного налогообложения, и тем самым подтвердили важность первого критерия выделения бизнес-единиц: наличие рыночного сегмента, который обслуживает данная СБЕ. Сложным является вопрос о количестве бизнес-единиц на предприятии, точнее о соотношении СБЕ и СЗХ. Естественно, что не может быть однозначного соответствия СБЕ и СЗХ, то есть одна бизнес-единица может обслуживать несколько стратегических зон хозяйствования, но вопрос о разумном количестве управляемых зон хозяйствования остается открытым. Во-вторых, требование хозяйственной самостоятельности бизнесединиц в российских условиях чаще всего предполагает создание юридически самостоятельных подразделений предприятий, имеющих собственный расчетный счет, несущих полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности (от поиска своей ниши на рынке до продажи произведен72 |
71 вования довольно трудно по ряду причин. Поэтому отечественная практика реструктуризации крупных промышленных предприятий имеет больше отрицательных результатов, чем положительных. По мнению автора, причины этого кроются в несовершенных подходах, которые закладываются в основу реструктуризации и выделения бизнес-единиц на российских предприятиях, которые при правильной схеме не всегда увязывают интересы бизнес-единиц с интересами компании в целом. Во-первых, достаточно сложен процесс выделения бизнес-единиц. Технологическая структура любого крупного предприятия в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и соответственно не была приспособлена к It рыночному управлению. Поэтому в ходе приватизации многие предприятия превратились в множество малосвязанных и даже совсем не связанных производств и территорий, если не была проведена реструктуризация производства. Для реализации на практике перечисленных выше принципов выделения бизнес-единиц в российских условиях, как правило, необходимы структурно-технологические преобразования предприятия с целью выделения предметно-замкнутых производств. Только такие производства могут иметь конечный продукт, реализуемый на рынке, а не внутри компании, который является основным источником дохода стратегической бизнес-единицы. Наши попытки создания бизнес-единиц на базе обслуживающих материнскую & компанию цехов и производств оказались неудачными, в том числе по причине двойного налогообложения, и тем самым подтвердили важность первого критерия выделения бизнес-единиц: наличие рыночного сегмента, который обслуживает данная СБЕ. Сложным является вопрос о количестве бизнес-единиц на предприятии, точнее о соотношении СБЕ и СЗХ. Естественно, что не может быть однозначного соответствия СБЕ и СЗХ, то есть одна бизнес-единица может обслуживать несколько стратегических зон хозяйствования, но вопрос о разумном количестве управляемых зон хозяйствования остается открытым. 72 Во-вторых, требование хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц в российских условиях чаще всего предполагает создание юридически самостоятельных дочерних предприятий, имеющих собственный расчетный счет, несущих полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности (от поиска своей ниши на рынке до продажи произведенной продукции) и имеющих право распределения полученной выручки. Хозяйственная самостоятельность, как показывает практика, развивает инициативу, помогает преодолеть менталитет руководителей среднего звена, ранее занимавшихся только производственной деятельностью, помогает бысз рее перейти на маркетинговые принципы управления. Если раньше руководитель подразделения использовал ресурсы, не задумываясь особо об их экономии, то в новых условиях перед ним как руководителем самостоятельного предприятия стоит задача рационального использования ресурсов, экономии затрат. С созданием дочерних предприятий на заводе закончился “большой собес" теперь каждое подразделение должно было само зарабатывать прибыль. Следовательно, структурные преобразования предприятия в соответствии с требованиями рыночного управления сопровождались преобразованиями социальных отношений и мотивации персонала. В-третьих, важным вопросом является обеспечение управляемости стратегическими бизнес-единицами, преодоление центробежных тенденций. Наиболее действенным средством сохранения контроля и рычагов управления в современных российских условиях является обладание контрольным пакетом акций дочернего предприятия при одновременном выстраивании системы стимулирования руководства и менеджеров бизнес-единиц, их заинтересованности в повышении эффективности деятельности. Руководствуясь указанными принципами и подходами, на Барнаульском станкостроительном заводе был выделен ряд бизнес-единиц, способных производить продукцию для определенных сегментов рынка. Для обеспечения управляемости бизнес-единицы преобразованы в закрытые акционерные общества с контрольным пакетом у материнской компании, то есть создана структура управления холдин |