|
ной продукции) и имеющих право распределения полученной выручки. Хозяйственная самостоятельность, как показывает практика, развивает инициативу, помогает преодолеть менталитет руководителем среднего звена, ранее занимавшегося только производственной деятельностью, помогает быстрее перейти на маркетинговые принципы управления. Если раньше руководитель подразделения использовал ресурсы, не задумываясь особо об их экономии, то в новых условиях перед ним как перед руководителем самостоятельного предприятия стоит задача рационального использования ресурсов в целях экономии затрат и соответственно роста прибыли. С созданием подразделений предприятий на заводе закончился «большой собес» теперь каждое подразделение должно было само зарабатывать прибыль. Следовательно, структурные преобразования предприятия в соответствии с требованиями рыночного управления сопровождались преобразованиями социальных отношений и мотивации персонала. В-третьих, важным вопросом является обеспечение управляемости стратегическими бизнес-единицами, преодоление центробежных тенденций. Наиболее действенным средством сохранения контроля и рычагов управления в современных российских условиях является обладание контрольным пакетом акций подразделения предприятия при одновременном выстраивании системы стимулирования руководства и менеджеров бизнес-единиц, их заинтересованности в повышении эффективности деятельности. Для предприятий проблемным моментом при выделении и анализе СЗХ является то, что каждая зона хозяйствования описывается множеством переменных факторов, находящихся в тесной взаимосвязи друг с другом [32, 35]. Проведенный анализ позволил выделить, наиболее значимые: 1. Однородность направлений бизнеса, или идентичность целевых рынков, которые обслуживает определенная бизнес-единица. 2. Перспективы роста в данной СЗХ. Они определяются потенциальными темпами роста объема продаж продукции с одновременной увязкой 73 |
72 Во-вторых, требование хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц в российских условиях чаще всего предполагает создание юридически самостоятельных дочерних предприятий, имеющих собственный расчетный счет, несущих полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности (от поиска своей ниши на рынке до продажи произведенной продукции) и имеющих право распределения полученной выручки. Хозяйственная самостоятельность, как показывает практика, развивает инициативу, помогает преодолеть менталитет руководителей среднего звена, ранее занимавшихся только производственной деятельностью, помогает бысз рее перейти на маркетинговые принципы управления. Если раньше руководитель подразделения использовал ресурсы, не задумываясь особо об их экономии, то в новых условиях перед ним как руководителем самостоятельного предприятия стоит задача рационального использования ресурсов, экономии затрат. С созданием дочерних предприятий на заводе закончился “большой собес" теперь каждое подразделение должно было само зарабатывать прибыль. Следовательно, структурные преобразования предприятия в соответствии с требованиями рыночного управления сопровождались преобразованиями социальных отношений и мотивации персонала. В-третьих, важным вопросом является обеспечение управляемости стратегическими бизнес-единицами, преодоление центробежных тенденций. Наиболее действенным средством сохранения контроля и рычагов управления в современных российских условиях является обладание контрольным пакетом акций дочернего предприятия при одновременном выстраивании системы стимулирования руководства и менеджеров бизнес-единиц, их заинтересованности в повышении эффективности деятельности. Руководствуясь указанными принципами и подходами, на Барнаульском станкостроительном заводе был выделен ряд бизнес-единиц, способных производить продукцию для определенных сегментов рынка. Для обеспечения управляемости бизнес-единицы преобразованы в закрытые акционерные общества с контрольным пакетом у материнской компании, то есть создана структура управления холдин 73 гового типа. • Материнская компания БСЗ патронное производство, в том числе производство патронов спортивно-охотничьего назначения. • Дочернее предприятие “Алтайталь" производство подъемно-транспортного оборудования. • Дочернее предприятие "Станкоцепь" производство втулочно-роликовых цепей. • Дочернее предприя iне "Станкор" производство продукции машиностроительного профиля, учитывая универсальность оборудования бывшего станкостроительного производства. На базе данного предприятия организовано производство новой продукции теплообменников. • Дочернее предприятие "Станкоразнобыт” производство товаров народного потребления. При этом было решено сохранить производство только тех изделий, которые синергически связаны с профилем завода по яМ.. технологии (штамповое производство), либо по типу производства (массовое производство), то есть развивать диверсификацию, основанную на специализации предприятия. Каждая бизнес-единица обслуживает определенные стратегические зоны хозяйствования. Причем эти зоны могут со временем потерять свою привлекательность, тогда как другие зоны, наоборот, могут стать привлекательнми. Поэтому одной из важнейших задач управления бизнес-единицами является задача анализа обслуживаемых ею и потенциально привлекательных стратегических зон хозяйствования. Для предприятий проблемным моментом при выделении и анализе СЗХ является то, что каждая зона хозяйствования описывается множеством переменных факторов, находящихся в тесной взаимосвязи друг с другом. Наиболее значимыми из этих факторов являются следующие: 1. Однородность направлений бизнеса, или идентичность целевых рынков, которые обслуживает определенная бизнес-единица. 74 2. Перспективы роста в данной СЗХ. Они определяются потенциальными темпами роста объема продаж продукции с одновременной увязкой этих темпов со стадией жизненного цикла продукции. 3. Перспективы рентабельности производства в данной СЗХ, зависящие от требуемого уровня затрат на производство и продвижение продукции. 4. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измени гься. 5. Факторы конкуренции, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции. При оценке степени привлекательности СЗХ можно, например, воспользоваться схемой И.Ансоффа (рис. 2.1) [4. с. 90]. В свою очередь каждый из выделенных факторов зависит от множества переменных, каждая их которых может выступать в качестве критерия выбора стратегической зоны хозяйствования. 7 акими критеряими выбора СЗХ могут выступать: • фаза развития спроса на продукцию предприятия: • существующие и потенциальные размеры рынка; • покупательная способность потребителей; • наличие торговых и иных барьеров входа на рынок; • привычки покупателей и их готовность к заменам товаров; • состав конкурентов, интенсивность конкуренции; Я• разветвленность и развитость каналов сбыта; • государственное регулирование данной отрасли или сегмента рынка. Для оценки прогнозируемого роста и изменения рентабельности стратегической зоны хозяйствавания И. Ансофф предлагает использовать шкалы интенсивности, оценивая каждый параметр по 10-ти бальной шкале и определяя суммарную оценку перспектив роста спроса, рентабельности, а также возможного уровня нестабильности. [4, с. 25]. |