|
этих темпов со стадией жизненного цикла продукции. 3. Перспективы рентабельности производства в данной СЗХ, зависящие от требуемого уровня затрат на производство и продвижение продукции. 4. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться. 5. Факторы конкуренции, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции. Концепция стратегических бизнес единиц и стратегических зон хозяйствования, безусловно, является ключевой в стратегическом менеджменте, без ее реализации вряд ли возможно обеспечить устойчивое развитие диверсифицированного предприятия. Однако решение о процессе диверсификации деятельности принимается на основе портфельного анализа и анализа основных, деловых способностей (ключевых компетенций) предприятия. Традиционно портфельный анализ текущей деятельности диверсифицированного предприятия основывается на следующих предположениях. 1. Каждое направление бизнеса структурно обособлено, то есть представляет собой стратегическую единицу бизнеса, объединяющую все виды деятельности по обслуживанию отдельных сегментов рынка или СЗХ. Это означает, что деловые способности предприятия воплощены в ряде продуктов, для производства которых выделены бизнес-единицы. 2. Организованное по принципу бизнес-единиц предприятие имеет дивизиональную структуру управления и, соответственно, три уровня принятия стратегических решений: в центральном офисе (материнской компании) разрабатываются решения, касающиеся корпоративной (портфельной) стратегии; решения по деловой стратегии разрабатываются на уровне бизнесединиц; решения по функциональным стратегиям разрабатываются на уровне функциональных подразделений. 3. Портфельная стратегия включает решения о направлениях диверсификации, то есть решения, касающиеся управления корпоративным порт74 |
74 2. Перспективы роста в данной СЗХ. Они определяются потенциальными темпами роста объема продаж продукции с одновременной увязкой этих темпов со стадией жизненного цикла продукции. 3. Перспективы рентабельности производства в данной СЗХ, зависящие от требуемого уровня затрат на производство и продвижение продукции. 4. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измени гься. 5. Факторы конкуренции, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции. При оценке степени привлекательности СЗХ можно, например, воспользоваться схемой И.Ансоффа (рис. 2.1) [4. с. 90]. В свою очередь каждый из выделенных факторов зависит от множества переменных, каждая их которых может выступать в качестве критерия выбора стратегической зоны хозяйствования. 7 акими критеряими выбора СЗХ могут выступать: • фаза развития спроса на продукцию предприятия: • существующие и потенциальные размеры рынка; • покупательная способность потребителей; • наличие торговых и иных барьеров входа на рынок; • привычки покупателей и их готовность к заменам товаров; • состав конкурентов, интенсивность конкуренции; Я• разветвленность и развитость каналов сбыта; • государственное регулирование данной отрасли или сегмента рынка. Для оценки прогнозируемого роста и изменения рентабельности стратегической зоны хозяйствавания И. Ансофф предлагает использовать шкалы интенсивности, оценивая каждый параметр по 10-ти бальной шкале и определяя суммарную оценку перспектив роста спроса, рентабельности, а также возможного уровня нестабильности. [4, с. 25]. 83 2.2. Портфельный анализ как методический инструментарий процесса диверсификации Концепция стратегических бизнес единиц и стратегических зон хозяйствования, безусловно, является ключевой в стратегическом менеджменте, без реализации которой вряд ли возможно обеспечить устойчивое развитие диверсифицированного предприятия. Однако решение о процессе диверсификации деятельности принимается на основе портфельного анализа и анализа основных деловых способностей (ключевых компетенций) предприятия (ем. н. 2.3). Традиционно портфельный анализ текущей деятельности диверсифицированного предприятия основывается на следующих предположениях. 1. Каждое направление бизнеса структурно обособлено, то есть представляет собой стратегическую единицу бизнеса, объединяющую все виды деятельности по обслуживанию отдельных сегментов рынка или СЗХ. Это означает, что деловые способности предприятия воплощены в ряде продуктов, для производства которых выделены бизнес-единицы. 2. Организованное по принципу бизнес-единиц предприятие имеет дивизиональную структуру управления и, соответственно, три уровня принятия стратегических решений: в центральном офисе (материнской компании) разрабатываются решения, касающиеся корпоративной (портфельной) стратегии; решения по деловой стратегии разрабатываются на уровне бизнес-единиц; решения по функциональным стратегиям разрабатываются на уровне функциональных подразделений. 3. Портфельная стратегия включает решения о направлениях диверсификации, то есть решения, касающиеся управления корпоративным портфелем через слияние. приобретение, создание или ликвидацию подразделений, а также перераспределение ресурсов между различными направлениями деятельности. Портфель направлений деятельности предприятия (корпоративный портфель) это совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу. Разработанные для оценки направлений деятельности с целью их развития |