|
ния наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды и анализа деятельности предприятия, а также принцип согласования или попарного сопоставления критериев. Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных (критериев), то принцип построения двухмерных матриц схожий: по одной оси фиксируются внутренние факторы, по другой внешние. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка. Наиболее известны модели, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой «МакКинзи» (экран бизнеса), которые достаточно подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту [6, 32, 44, 49, 61, 64, 128 и др.]. Работая на практике с матрицами портфельного анализа, западные фирмы модифицировали и расширяли исходные матрицы. Так, фирма «Шелл» модифицировала матрицу «МакКинзи», что позволило оценивать перспективность товарных групп предприятия по трем критериям (рис. 7): спрос (С); рентабельность (Р): уровень нестабильности среды (Q/H). Привлекательность ассортиментной группы П (i) i-ro вида определяется как: П (i) аС + ЬР + yQ еН, (2.1) где а, Ь, у, екоэффициенты критериев, в сумме равные единице. Второй фактор, используемый в данной матрице, позиция в конкуренции, или конкурентный статус фирмы (КСФ) оценивается следующим образом: КСФ = 1(д) I(k) / I(o) I(k) х Б(д) / S(o) х (Хд) / Q(o), (2.2) где: I (д), I (k), I (о)стратегические капиталовложения действующие, критические и оптимальные (в их составе учитываются вложения в 78 |
86 ли необходимость и возможность изменения корпоративного портфеля (направлений и границ деятельности предприятия). Таблица 2.2 Возможные варианты решения о диверсификации Условия Текущий портфель Ресурсы диверсификации Все бизнес-единицы (СБН) непривлекательны Ликвидировать Используются все ресурсы Некоторые СБН непривлекательны Частичные изменения Используется большая часть ресурсов Некоторые СБЕ достигли стадии зрелости Частичные изменения Получаемые средств направляются на диверсификацию Имеющийся портфель имеет равную / большую привлекательность, чем диверсификация Как можно более полно использовать имеющийся портфель Излишние ресурсы При имеющемся портфеле Использовать один из Сфокусироваться на целях. невозможно достичь всех выше перечисленных которые не могут быть достицелей фирмы вариантов гнуты при имеющемся портфеле Портфельные матрицы представляют собой таблицы, в которых бизнес-единицы размещаются в соответствии с их положением на рынке, стадией жизненного цикла, темпами роста объемов продаж и другими критериями. Это позволяет сравнивать бизнес-единицы друг с другом и оценивать сбалансированность портфеля. При построении матриц реализуется принцип сегментации выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды и анализа деятельности предприятия, а также принцип согласования или попарного сопоставления критериев. Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных (критериев), но принцип построения 87 двухмерных матриц схожий: по одной оси фиксируются внутренние факторы, по другой внешние. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических бизнес-единиц и привлекательности рынка. Наиболее известны модели, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой Маккинси (экран бизнеса). которые достаточно подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту 4; 33; 39; 43: 51: 53: 83 и др.). Работая на практике е матрицами портфельного анализа, западные фирмы модифицировали и расширяли исходные матрицы. Так, фирма «Шелл» модифицировала матрицу Маккинси, что позволило оценивать перспективность товарных групп предприятия по трем критериям (рис. 2.3): спрос (С); рентабельность (Р); уровень нестабильности среды (Q/H). Привлекательность ассортиментной группы П (i) i-ro вида определяется как П (i) = аС + ЬР + vQ еН, где а, Ь, у, е коэффициенты критериев, в сумме равные единице. Второй фактор, используемый в данной матрице, позиция в конкуренции, или конкурентный статус фирмы (КСФ) оценивается следующим образом: КСФ= I (д) I (k) / I (о)-1 (к) х S (д) / S (о) х Q (д) / Q (о). Где I (д), I (к), I (о)стратегические капиталовложения действующие, критические и оптимальные (в их составе учитываются вложения в производственные мощности, маркетинг, НИОКР, персонал и пр.); S (д) / S (о)-стратегический норматив (S (д), S (о)балльные оценки действующей и оптимальной стратегии); Q (д) / Q (о) норматив возможностей (Q (д), Q (о) -текущий и необходимый потенциал для оптимальной стратегии, подсчитываемый в баллах). |