|
Из рисунка 4.19 следует, что с точки зрения экономической безопасности, «узкими местами» предприятия являются служба маркетинга и кадровый состав: соответствующие компоненты глобального вектора приоритетов равны 0,332 и 0,247, что превышает средний приоритет 1/5=0,2. Из таблицы 4.11 видно, что недостатки в работе службы маркетинга и слабый кадровый состав особенно проявляют себя негативно в отношениях с поставщиками сырья и материалов: соответствующие компоненты локального вектора приоритетов равны 0,361 и 0,287. Недостатки в работе службы маркетинга и кадровом составе проявляют себя негативно также и в прогнозировании рынка сбыта (соответствующие компоненты локального вектора приоритетов равны 0,398 и 0,239). В этом плане руководству предприятия следует также обратить внимание на недостатки в управлении: соответствующий приоритет 0,235 превышает средний уровень 0,2. В результате умножения локальных приоритетов на веса видов риска может быть сформирована матрица эффективностей (приведенных приоритетов), которые рассматриваются как полезности управленческих решений (таблица 4.12). Таблица 4.12 Эффективности управленческих действий Направление Управленческого действия Вид Риска Поставка Производство Оплата Сбыт Кадры 0,134 0,029 0,048 0,035 Маркетинг 0,169 0,004 0 J 0 0 0,059 Производство 0,019 0,045 0,016 0,006 Управление 0,096 0,015 0,043 0,035 Финансы 0,050 0,009 0,075 0 , 0 1 2 Для расчета значений коэффициента риска принятия различных управленческих задаемся пороговым значением /?0, разделяющим позитивную реа |
Рассмотрим смысл содержания ячеек табл. 3.1 на следующих примерах. Результат w12=0,30B отвечает политике «замена снятой с производства устаревшей продукции» при том условии, что осуществляется такой вид деятельности, как приобретение новых технологий, а результат и>22=0,124 политике «улучшение качества продукции» при том же виде инновационной деятельности. Эти приоритеты можно сравнивать. Так, результат 0,308 более чем в два раза эффективнее результата 0,124, т.е. политика «замена снятой с производства устаревшей продукции» эффективнее политики «улучшение качества продукции», при условии, что будут приобретаться новые технологии. Сравнению подлежат приоритеты по любому столбцу матрицы. Именно этот анализ и проводится экспертами при наполнении концептуальной модели знаниями. Третий этап предполагает «камеральную» обработку полученного па втором этапе множества векторов локальных приоритетов с помощью системы анализа данных общественных наук SPSS Base [109]. В результате умножения локальных приоритетов м>,уна веса видов инновационной деятельности производится учет субъективных оценок вероятностей условий реализации политик и формируется матрица эффективностей (приведенных приоритетов), которые в рамках предлагаемого подхода могут рассматриваться как полезности управленческих решений (табл. 3.2, сгенерированная с помощью программных средств системы SPSS Base). Четвертый этап заключается в расчете значений коэффициента риска принятия различных управленческих решений, для чего необходимо задаться величиной /?о—пороговым значением, разделяющим позитивную реализацию риска от негативной. В большинстве случаев этот порог можно принять равным средней величине эффективностей по матрице табл. 3.2. Поскольку 114 П РО И ЗВ О Л О М вй М А К Ы КАДРЫ WJ?KfJH H T УПРАВЛЕНИЕ Рисунок 3.6 Распределение приоритетов направлений управленческих действий Таблица 3.3 Приоритеты направлений управленческих действий Вид риска Вес Направление управленческих действий производство финансы кадры маркетинг управление Срыв заключенных договоров о поставке сырья и материалов 0,468 0,041 0.107 0,287 0,361 0,205 Срыв производственных планов 0.102 0.443 0,090 0,287 0,038 0,143 Несвоевременная оплата за отфуженную продукцию 0.283 0,055 0,266 0,171 0,355 0,152 Неверный прогноз рынка сбыта 0,147 0,043 0,084 0,239 0,398 0,235 Итого 1,000 0,087 0,147 0,247 0,332 0,188 Из рис. 3.6 следует, что с точки зрения экономической безопасности, «узкими местами» предприятия являются служба маркетинга и кадровый состав: соответствующие компоненты глобального вектора приоритетов равны 0,332 и 0,247, что превышает средний приоритет 1/5=0,2. Из табл. 3.2 видно, что недостатки в работе службы маркетинга и слабый кадровый состав особенно проявляют себя негативно в отношениях с поставщиками сырья и материалов: соответствующие компоненты локального вектора приоритетов равны 0,361 и 0,287. 115 Недостатки в работе службы маркетинга и кадровом составе проявляют себя негативно также и в прогнозировании рынка сбыта (соответствующие компоненты локального вектора приоритетов равны 0,398 и 0,239). В этом плане руководству предприятия следует также обратить внимание на недостатки в управлении: соответствующий приоритет 0,235 превышает средний уровень 0,2. В результате умножения локальных приоритетов на веса видов риска может быть сформирована матрица эффективностей (приведенных приоритетов), которые рассматриваются как полезности управленческих решений (табл. 3.4). Таблица 3.4 —Эффективности управленческих действий Направление управленческого действия Поставка Вид Произвол ство риска Оплата Сбыт Кадры » 134 ,029 ,048 ,035 Маркетинг ,169 ,004 ,100 ,059 Производство ,019 ,045 ,016 ,006 Управление ,096 ,015 ,043 ,035 Финансы ,050 ,009 ,075 ,012 Для расчета значений коэффициента риска принятия различных управленческих решений задаемся пороговым значением /?о, разделяющим позитивную реализацию риска от негативной, равным средней величине эффективностей по матрице табл. 3.4: Ro= (W/y„ривед)ср— 1/(5*4) = 0,050. В соответствии с формулой (3.1), коэффициенты риска составят следующие значения. |