водственного предприятия, и без поддержки должностных лиц, наделенных соответствующими полномочиями, ее реализация на практике будет встречать сильное сопротивление. Здесь можно сослаться на М. Сафизаде и Ф. Раафата [85], отметивших тот факт, что в производственной среде существуют формальная и неформальная системы. Авторы пишут, что MRP очень требовательна к точности и своевременности данных и строгости процедур управления производством и запасами. Часто это становится основанием для изменения стиля работы персонала, в особенности цехового персонала (начальников цехов, мастеров и др.), привыкшего с относительным успехом работать в рамках неформальной системы с опорой на негласные приоритеты и с использованием списков недостающих компонентов и материалов. Лэтем отмечает, что для многих производственных предприятий MRP угрожает давно установившимся привычкам и прерогативам, рожденным обстоятельствами и неформальными системами [67]. Из вышесказанного можно сделать вывод, что менеджмент должен принять на себя ответственность за формирование производственной среды, необходимой для успешного внедрения * MRP. Возможно, имеет смысл допустить существование формальной и неформальной систем вместе, но на достаточно короткое время, чтобы дать возможность персоналу адаптироваться к новой системе постепенно. MRP это производственная система, в основном использующаяся на производствах дискретного типа, поэтому она редко применяется для таких отраслей, как сфера обслуживания, нефтепереработка, розничная торговля, транспорт и т. п. MRP дает наибольший эффект в ориентированных на производственный процесс системах, имеющих длительный цикл обработки и сложное многоступенчатое производство, так как в этом случае планирование деятельности и управление запасами наиболее сложны. Соответственно, и положительный эффект, достигаемый при внедрении MRP, наиболее очевиден, ибо способность MRP-систем справляться с широким потоком производственной информации позволяет осуществлять управление по отклонениям, уменьшая зону рутинных организационных операций. MRP-системы вряд ли имеет смысл широко использовать тогда, когда спрос равномерен, партии материалов велики и изготавливаемые номенкла71 |
История развития стандарта управления. 13 Д. Браун [2] среди главных причин, порождающих неудачи внедрения MRP-систем, выделяет следующие четыре: 1) недостаточное участие в проекте высшего уровня менеджмента; 2) недостаточное обучение MRP тех, кто должен будет использовать систему; 3) нереалистичные главные календарные планы производства; 4) неточные данные, в особенности спецификации (ВОМ) и данные о складских запасах. Жизненно важным условием успеха внедрения MRP-системы является участие в проекте высшего уровня менеджмента предприятия. Надо понимать, что MRP-система затрагивает очень многие сферы деятельности производственного предприятия и без поддержки должностных лиц, наделенных соответствующими полномочиями, ее реализация на практике будет встречать сильное сопротивление. Здесь можно сослаться на М. Сафизаде и Ф. Раафата [17], отметивших тот факт, что в производственной среде существуют формальная и неформальная системы: «Во время внедрения MRP-системы хорошо поставленная, в чем-то точная, неформальная система встречается с запросами и потребностями новой формальной системы. Инсталляция MRP может улучшить функционирование производства или же вести к сопротивлению и дезинтеграции». Авторы пишут, что MRP очень требовательна к точности и своевременности данных и строгости процедур управления производством и запасами. Часто это становится основанием для изменения стиля работы персонала, в особенности цехового персонала (начальников цехов, мастеров и др.), привыкшего с относительным успехом работать в рамках неформальной системы с опорой на негласные приоритеты и с использованием списков недостающих компонентов и материалов (hot lists или shortage lists). Лэтем (Latham) отмечает, что «для многих производственных предприятий MRP угрожает давно установившимся привычкам и прерогативам, рожденным обстоятельствами и неформальными системами» [11]. Из вышесказанного можно сделать 14 Глава 1 вывод, что менеджмент должен принять на себя ответственность за формирование производственной среды, необходимой для успешного внедрения MRP. Возможно, имеет смысл допустить существование формальной и неформальной систем вместе, но на достаточно короткое время, чтобы дать возможность персоналу адаптироваться к новой системе постепенно. Однако подробное рассмотрение вопросов методологии внедрения MRP-систем выходит за рамки данной главы. MRP —это производственная система, в основном использующаяся на производствах дискретного типа, поэтому она редко применяется для таких отраслей, как сфера обслуживания, нефтепереработка, розничная торговля, транспорт и т. п. MRP дает наибольший эффект в ориентированных на производственный процесс системах, имеющих длительный цикл обработки и сложное многоступенчатое производство, так как в этом случае планирование деятельности и управление запасами наиболее сложны. Соответственно и положительный эффект, достигаемый при внедрении MRP, наиболее очевиден, ибо способность MRP-систем справляться с широким потоком производственной информации позволяет осуществлять управление по отклонениям, уменьшая зону рутинных организационных операций. M RP-системы вряд ли имеет смысл широко использовать тогда, когда спрос равномерен, партии материалов велики и изготавливаемые номенклатурные позиции немногочисленны. С проблемами, возникающими в этом случае, неплохо справляются традиционные системы, например системы управления запасами по точке заказа. MRP-системы проявляют все свои свойства тогда, когда имеют место интенсивный поток изменений и высокая вариабельность размеров заказов и партий. Таким образом, можно заключить, что MRP не применяется и не будет применяться абсолютно для всех производственных систем. Иногда она не нужна или же экономически неэффективна. Однако количество случаев внедрения M RP-систем быстро растет. Следует только помнить, что в условиях слабого компьютерного обеспечения, неактуаль |