|
довольно просто и состояла всего лишь из 25 вопросов, касающихся технических возможностей программного обеспечения MRP, точности ведения данных, данного персоналу компании уровня образования и достигнутых посредством использования системы результатов. Результирующая оценка согласно данной классификации могла варьироваться от класса А, означавшего отличные результаты, до класса D, представлявшего ситуацию, когда единственными пользователями системы были специалисты отделов автоматизированных систем управления (АСУ). Среди критериев оценки эффективности использования MRP были выдвинуты следующие: использование временных единиц планирования не больших, чем неделя; запуск процедуры планирования не реже раза в неделю; отсутствие так называемого «проблемного списка»; соблюдение условий поставки на уровне 95 % или выше со стороны поставщиков, цехов и главного календарного плана в целом; улучшение результатов работы, по крайней мере, по двум из следующих направлений: запасы, производительность, обслуживание клиентов; эта система классификации продолжает развиваться благодаря усилиям последователей Оливера Уайта и дополняется новыми критериями для оценки эффективности эксплуатации MRP-систем [6 8 ]. Многочисленные исследования, проведенные в течение ряда лет, выявили несколько основных проблем внедрения MRP-систем: только очень небольшой процент пользователей MRP полагают, что они успешно используют свои MRP-системы. Много систем установлено, но не внедрено, т. е. формальная система не используется на практике; главное календарное планирование производства пользователями MRP не компьютеризировано, несмотря на удобство этого метода; планирование потребностей в мощностях сравнительно редко применяется пользователями MRP; компьютеризированное оперативное управление производством вводится относительно редко. |
История развития стандарта управления. 15 ной нормативной информации, неэффективного стиля менеджмента чудес от системы MRP, как и от любой другой методологии, ждать не приходится. Она просто будет генерировать больше недостоверной и бесполезной информации, чем было до ее применения. MRP наилучшим образом показывает себя при хорошо управляемой в целом производственной системе, позволяя расширить доступные горизонты управления. Д. Браун [2] отмечает, что программное обеспечение MRPкласса, которое может эксплуатироваться на платформе минии микрокомпьютеров, в настоящее время достаточно доступно по цене и может рассматриваться как приемлемое решение для малых производственных предприятий. Отметим, что это касается преимущественно западного рынка. Тем не менее большинство исследований и усилий по разработке в сфере MRP II направлено на развитие функциональности систем, позволяющих справиться с задачами крупных производственных предприятий. По поводу же соответствия MRPподхода проблемам малого производственного предприятия написано немного. Рассматривая возможность практического использования MRP II, необходимо уделять внимание, по мнению Д. Брауна [2], не столько широте применения программного обеспечения, реализующего методологию MRP II, сколько пониманию MRP-системы компаниями и эффективности использования ее как подхода к управлению производством. Практические результаты работы MRP-систем, изначально предложенные Орлицки (Orlicky), впервые получили наиболее полное отражение в работе Оливера Уайта (Oliver W ight) [22]. Он разработал схему классификации компаний с точки зрения эффективности их MRP-систем. Схема выглядела довольно просто и состояла всего лишь из 25 вопросов, касающихся технических возможностей программного обеспечения MRP, точности ведения данных, полученного персоналом компании уровня образования и достигнутых посредством использования системы результатов. Результирующая оценка, согласно данной классификации, могла варьироваться от класса А, означавшего отличные результаты, до класса D, представляв 16 Глава 1 шего ситуацию, когда единственными пользователями системы были специалисты отделов АСУ (Manufacturing Information Systems departments). Среди критериев оценки эффективности использования MRP были выдвинуты следующие: 1) использование временных единиц планирования (time buckets) не больших, чем неделя; 2) запуск процедуры планирования не реже раза в неделю; 3) отсутствие так называемого проблемного списка (shortage list); 4) соблюдение условий поставки (delivery performance) на уровне 95% или выше со стороны поставщиков, цехов и главного календарного плана в целом; 5) улучшение результатов работы по крайней мере по двум из следующих направлений: • запасы; • производительность; • обслуживание клиентов (customer service). Эта система классификации продолжает развиваться благодаря усилиям последователей Оливера Уайта и дополняется новыми критериями для оценки эффективности эксплуатации M RP-систем (см., например, [20]). Многочисленные исследования, проведенные в течение ряда лет, выявили несколько основных проблем внедрения MRP-систем: 1) только очень небольшой процент пользователей MRP полагают, что они успешно используют свои MRP-системы. Много систем установлено, но не внедрено, т. е. формальная система не используется на практике; 2) главное календарное планирование производства пользователями MRP не компьютеризировано, несмотря на удобство этого метода; 3) планирование потребностей в мощностях (CRP) сравнительно редко применяется пользователями MRP; 4) компьютеризированное оперативное управление производством (production activity control — РАС) вводится относительно редко. |