126 ректором); i «{формационное ядро (представляющее узел информационных и коммуникационных связей всех аруктурных подразделений предприятия). Вторая категория подразделения, производящие продукт внешнего потребления. Третья категория подразделения, производящие продукт внутреннего потребления. Стабилизирующим звеном в балансе интересов подразделений и предприятия является команда совета менеджеров. Внедрение коллективных форм организации и стимулирования труда приводит к изменению системы управления. На предприятиях в отделах организации труда и заработной платы создаются специальные подразделения (бюро, лаборатории) по внедрению командных форм организации труда. Создание высокоэффективных команд требует реконструирования самого рабочего процесса. При этом не рекомендуется перестраивать сразу все и вся, ио необходимо сосредоточиться на нескольких стратегических направлениях. Если, например, особую важность имеет улучшение обслуживания покупателей, то можно сконцентрироваться на перестройке рабочих процессов, связанных с приемом заказов, обслуживанием по телефону, информационными системами и обучением продавцов. Деятельность целесообразно организовывать вокруг единых, интегрированных процессов. Для этого необходимо наделить команды ответственностью за отдельные, но целостные операции, связанные с производством какого-либо продукта или предоставлением услуги определенному' внутреннему или внешнему потребителю. Ответственность работников должна расширяться, поэтому традиционные задачи управления и права принятия решений передаются непосредственно в команды. Также нами предусматриваются быстродействующие обратные связи. Работа строился так, чтобы люди имели возможность более часто узнавать результаты своей деятельности. Создаются более тесные связи между командами и потребителями, работникам позволяется самим проверять качество собственной продукции, делается доступной информация об эффективности их работы. Командам необходимо гарантировать легкий доступ к техническому и иному обес |
124 производства, поэтому команды, ориентированные на внешнего потребителя, являются основой построения всей структуры бизнеса в целом. Осуществляя реинжиниринг бизнеса предприятия, следует выделить три основных категории бизнес-процессов. Первая категория это определяющие структуру предприятия системные подразделения: а) совет менеджеров процессов по координации управления (команда оперативного управления, сформированная из руководителей всех подразделений предприятия, во главе с генеральным директором); информационное ядро (представляющее узел информацион< ных и коммуникационных связей всех структурных подразделений предприятия). Вторая категория подразделения, производящие продукт внешнего потребления. Третья категория подразделения, производящие продукт внутреннего потребления. Стабилизирующим звеном в балансе интересов подразделений и предприятия является команда совета менеджеров [70, 99]. Внедрение коллективных форм организации и стимулирования труда приводит к изменению системы управления. На предприятиях в отделах организации труда и заработной платы создаются специальные подразделения (бюро, If лаборатории) по внедрению командных форм организации труда. Создание высокоэффективных команд требует реконструирования самого рабочего процесса. При этом не рекомендуется перестраивать сразу все и вся, но необходимо сосредоточиться на нескольких стратегических направлениях. Если, например, особую. важность имеет улучшение обслуживания покупателей, то можно сконцентрироваться на перестройке рабочих процессов, связанных с приемом заказов, обслуживанием по телефону, информационными системами и обучением продавцов. Деятельность целесообразно организовывать вокруг единых, интегрированных процессов. Для этого необходимо наделить команды ответственностью за отдельные, но целостные операции, связанные с производством какого-либо продукта или предоставлением услуги определенному внутреннему или внешнему потребителю. Ответственность работников должна расширяться, поэтому традиционные задачи управления и права принятия решений передаются непосредственно в команды. Также нами предусматриваются быстродействующие обратные связи. Ра4 бота строится так, чтобы люди имели возможность более часто узнавать ре 125 зультаты своей деятельности. Создаются более тесные связи между командами и потребителями, работникам позволяется самим проверять качество собственной продукции, делается доступной информация об эффективности их работы. Командам необходимо гарантировать легкий доступ к техническому и иному обеспечению. Создаются условия для тесного взаимодействия производственных команд и групп технического обеспечения, которые, если существует возможность, размещаются рядом, например, команду обеспечения лучше иметь прямо в цехе. Необходимо избегать детализации при построении рабочего про> цесса. Сначала создается основная структура, «скелет», а затем командам позволяется нарастить на этот костяк «плоть» подробностей. Чем больше команды вовлечены в реконструкцию рабочего процесса, тем больше они будут связывать свою деятельность с конечным продуктом. Автором рекомендуется использовать материальные стимулы и оплачивать работу команд по показателям их эффективности. Самыми популярными типами рекомендуемых материальных стимулов являются участие в распределении прибылей, полученных от прироста эффективности, когда вся команда вознад граждается за свой вклад в превышение исходных показателей (также возможно получение работниками в собственность акций предприятия). Вероятно, возникнет необходимость перестроить и информационные системы. Эффективность деятельности команд прямым образом соотносится с возможностью их работников получить доступ к информационным технологиям и базам данных, которыми пользуются их клиенты и другие люди, с кем имеют дело члены команд. Компьютерные системы, позволяющие членам команды общаться между собой, а также с другими командами, потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, критически важны, точно так же как широко распространенный и универсальный доступ к базам данных. Если уровни иерархии и административного обеспечения ликвидированы, информационная система должна давать людям возможность координировать свою деятельность и управлять ею. Даже при наилучших намерениях в отсутствие действенной информационной системы работники не смогут стать самоуправляемыми. Децентрализованные информационные системы снабжают отдельных ф работников и рабочие команды информацией, необходимой им для планирова |