|
127 печению. Создаются условия для тесног о взаимодействия производственных команд и групп технического обеспечения, которые, если существует возможность, размещаются рядом, например, команду обеспечения лучше иметь прямо в цехе. Необходимо избегать легализации при построении рабочего процесса. Чем больше команды вовлечены в реконструкцию рабочего процесса, тем больше они будут связывать свою деятельность с конечным продуктом. Автором рекомендуется использовать материальные стимулы и оплачивать работу команд по показателям их эффективности. Самыми популярными типами рекомендуемых материальных стимулов являются участие в распределении прибылей, полученных от прироста эффективности, когда вся команда вознаграждается за свой вклад в превышение исходных показателей (также возможно получение работниками в собственность акций предприятия). Вероятно, возникнет необходимость перестроить и информационные системы. Эффективность деятельности команд прямым образом соотносится с возможностью их работников получить доступ к информационным технологиям и базам данных, которыми пользуются их клиенты и другие люди, с кем имеют дело члены команд. Компьютерные системы, позволяющие членам команды общаться между собой, а также с другими командами, потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, критически важны, гочно гак же, как широко распространенный и универсальный доступ к базам данных. Если уровень иерархии и административного обеспечения ликвидированы, информационная система должна давать людям возможность координировать свою деятельность и управлять ею. Даже при наилучших намерениях в отсутствии действенной информационной системы работники не смогут стать самоуправляемыми. Децентрализованные информационные системы снабжают отдельных работников, а рабочие команды информацией, необходимой им для планирования, координации и оценки их собственной деятельности и управления ей. Информационная система должна также обеспечивать работников текущей информацией по финансовым вопросам, вопросам планирова |
125 зультаты своей деятельности. Создаются более тесные связи между командами и потребителями, работникам позволяется самим проверять качество собственной продукции, делается доступной информация об эффективности их работы. Командам необходимо гарантировать легкий доступ к техническому и иному обеспечению. Создаются условия для тесного взаимодействия производственных команд и групп технического обеспечения, которые, если существует возможность, размещаются рядом, например, команду обеспечения лучше иметь прямо в цехе. Необходимо избегать детализации при построении рабочего про> цесса. Сначала создается основная структура, «скелет», а затем командам позволяется нарастить на этот костяк «плоть» подробностей. Чем больше команды вовлечены в реконструкцию рабочего процесса, тем больше они будут связывать свою деятельность с конечным продуктом. Автором рекомендуется использовать материальные стимулы и оплачивать работу команд по показателям их эффективности. Самыми популярными типами рекомендуемых материальных стимулов являются участие в распределении прибылей, полученных от прироста эффективности, когда вся команда вознад граждается за свой вклад в превышение исходных показателей (также возможно получение работниками в собственность акций предприятия). Вероятно, возникнет необходимость перестроить и информационные системы. Эффективность деятельности команд прямым образом соотносится с возможностью их работников получить доступ к информационным технологиям и базам данных, которыми пользуются их клиенты и другие люди, с кем имеют дело члены команд. Компьютерные системы, позволяющие членам команды общаться между собой, а также с другими командами, потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, критически важны, точно так же как широко распространенный и универсальный доступ к базам данных. Если уровни иерархии и административного обеспечения ликвидированы, информационная система должна давать людям возможность координировать свою деятельность и управлять ею. Даже при наилучших намерениях в отсутствие действенной информационной системы работники не смогут стать самоуправляемыми. Децентрализованные информационные системы снабжают отдельных ф работников и рабочие команды информацией, необходимой им для планирова 126 ния, координации и оценки их собственной деятельности и управления ею. Информационная система должна также обеспечивать работников текущей информацией по финансовым вопросам, вопросам планирования и о состоянии рынка, чтобы работники знали, как идут дела на предприятии. По нашему мнению, целесообразно устанавливать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы команды. Конкретные, жесткие ' цели или задания например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок дают ясные и осязаемые ориентиры для команд. Это облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде конструктивность. Ясные задачи помогают дискуссии, ведущиеся в команде, сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. Конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде, при этом должности и титулы утрачивают значения. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника. В идеале команда должна включать пять-девять, но не более 15 человек. у Однако в промышленном производстве задания могут требовать создания команд из 25-30 человек. Необходимо учитывать, что производительность команды, ответственность ее членов, участие и доверие как показатели ухудшаются по мере увеличения ее численности. Большие группы людей в силу их размеров испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом, они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Почти все команды в какой-то момент теряют темп развития и «зависают». Признаками этого могут быть исчезновение энтузиазма и энергичФ ности людей, появление ощущения беспомощности, утрата чувства цели или понимания сущности, беспредметные, неконструктивные, односторонние, неискренние обсуждения, проведение собраний, в которых повестка дня важнее результатов, возникновение цинизма и недоверия, интриг и травли, обвинения высшего руководства и остальных подразделений предприятия. Когда появляются эти признаки, командам надо оказывать помощь, это как раз время для вмешательства сверху. Предлагается воспользоваться следующими подходами: |