|
128 ния и о состоянии рынка, чтобы работники знали, как идут дела на предприятии. По нашему мнению, целесообразно устанавливать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы команды. Эго облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде конструкгавность. Ясные задачи помогают дискуссии, ведущейся в команде, сосредоточить внимание на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. Конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. При этом должности и титулы утрачивают значения. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника. В идеале команда должна включать пять-девять, но не более 15 человек. Однако в промышленном производстве задания могут требовать создания команд из 25-30 человек. Необходимо учитывать, что производительность команды, ответственность ее членов, участие и доверие как показатели ухудшаются по мере увеличения ее численности. Большие группы людей в силу их размеров испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом, они достигают гораздо меньшею согласия по поводу деталей выполнения работы. Почти все команды в какой-то момент теряют темп развития и «зависают». Признаками этого могут быть исчезновение энтузиазма и энергичности людей, появление ощущения беспомощности, утрата чувства цели или понимания сущности, беспредметные, неконструктивные, односторонние, неискренние обсуждения. проведение собраний, в которых повестка дня важнее результатов, возникновение цинизма и недоверия, интриг и травли, обвинения высшего руководства и остальных подразделений предприятия. Когда появляются эти признаки, командам надо оказывать помощь, это как раз время для вмешательства сверху. Процесс радикального решения проблем и группового преодоления препятствий укрепляет и развивает команду, учит ее более эффективной совместной |
126 ния, координации и оценки их собственной деятельности и управления ею. Информационная система должна также обеспечивать работников текущей информацией по финансовым вопросам, вопросам планирования и о состоянии рынка, чтобы работники знали, как идут дела на предприятии. По нашему мнению, целесообразно устанавливать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы команды. Конкретные, жесткие ' цели или задания например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок дают ясные и осязаемые ориентиры для команд. Это облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде конструктивность. Ясные задачи помогают дискуссии, ведущиеся в команде, сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. Конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде, при этом должности и титулы утрачивают значения. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника. В идеале команда должна включать пять-девять, но не более 15 человек. у Однако в промышленном производстве задания могут требовать создания команд из 25-30 человек. Необходимо учитывать, что производительность команды, ответственность ее членов, участие и доверие как показатели ухудшаются по мере увеличения ее численности. Большие группы людей в силу их размеров испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом, они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Почти все команды в какой-то момент теряют темп развития и «зависают». Признаками этого могут быть исчезновение энтузиазма и энергичФ ности людей, появление ощущения беспомощности, утрата чувства цели или понимания сущности, беспредметные, неконструктивные, односторонние, неискренние обсуждения, проведение собраний, в которых повестка дня важнее результатов, возникновение цинизма и недоверия, интриг и травли, обвинения высшего руководства и остальных подразделений предприятия. Когда появляются эти признаки, командам надо оказывать помощь, это как раз время для вмешательства сверху. Предлагается воспользоваться следующими подходами: 127 1 .Возвращение к основам. Команды извлекают пользу, возвращаясь к начальному уровню. Так можно обнаружить скрытые исходные посылки и различия взглядов, что и помогает прояснить миссию команды и способы ее выполнения. 2. Поиск маленьких побед. Успех порождает успех. Простая постановка ясной, конкретной цели способна восстановить работоспособность команды. Достижение такой цели даст еще более сильный положительный эффект. 3. Предоставление новой информации и открытие новых подходов. Сведения о возможностях самых сильных конкурентов, эпизоды из истории самой компании, меры предпринимаемые на уровне рядовых работников, лучшие приемы и методы, опросы потребителей и другие подобные меры могут дать потерявшей темп команде новую перспективу, позволяющую переформулировать конечную цель, изменить подход и непосредственные задачи. 4. Использование услуг посредников или наставников. Опытный посредник способен помочь командам приобрести навыки решения проблем, в том числе межличностных, общения и командной работы. То же самое относится к обучению и подготовке: «зависшие» команды могут извлечь пользу из программ подготовки, которые акцентируют ключевые навыки, общие цели команды, преимущества хорошей сплоченной работы, ясность целей и роль руководителя. 5. Изменение состава команды, включая смену руководителя. Можно избежать «зависания» команд, изменяя их состав, т.е. набирая или исключая часть людей. В ряде случаев целесообразно избегать формального исключения работников, но фактически обходиться без них нельзя. Команды могут установить правила, предписывающие периодически производить ротацию членов, что гарантирует приток «свежей крови» и дополнительной жизненной силы. Процесс радикального решения проблем и группового преодоления препятствий укрепляет и развивает команду, учит ее более эффективной совместной работе и наращивает индивидуальные и коллективные качества. По мере движения вперед члены группы укрепляют уверенность в себе и окружающих, лояльность друг к другу, приобретают обновленный источник энергии. Хотя ценная сила инерции и преемственность могут быть утрачены, долгосрочные выгоды перевесят сиюминутные потери, поскольку сохраняется упор на эффективность. |