|
140 мет отражения эффективности деятельности предпринимательского формирования в целом. К рассмотренным критериям необходимо добавить такие критерии, как качество продукции, качество трудовой жизни, прибыльность и инновационность. Также, следует учитывать «оперативность и надежность при создании наиболее эффективных организационных структур». Выбор оптимальной организационной структуры должен сводится к достижению наилучших значений указанных критериев в зависимости от их содержания. Таблица 3.1 Критерии оптимальности организационной структуры управления предприятием Авторы Критерии оптимальности организационной структуры управления предприятием B. И.Белоусови C. А.Рыбалко [31] иаикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта; оптимальное число ступеней управления; наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена; четкий состав видов работ по управлению для каждого звена; отсутствие дублирования работ М.В.Макарснко и О.М.Махалииа [132] небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом; небольшое число уровней руководства; наличие в структуре групп специалистов; ориентация графиков работы на потребителей; быстрая реакция на изменения; высокая производительность; низкие затраты Б.З.Мильнер [138,139] наибольшее полное и устойчивое достижение целей, поставлснных в области производства, экономики, технического npoipecca и социального развития; -производительность аппарата управления при переработке информации, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующаяся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы; экономичность аппарата управления (критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление). |
7 дана более полная классификация центров финансовой ответственности, в которой сгруппированы функциональные центры ответственности, дифференцированы центры по степени регулируемости затрат, введено понятие центра самоокупаемости, нормирующего затраты и реализующего продукцию во внутренней среде на основе «нулевой прибыли», что противодействует росту себестоимости; предложен механизм формирования гибкой организационной структуры управления предприятием с использованием нормативно-аналитического метода и организационного моделирования, а также принципов командообразования, что позволяет обеспечить ее мобильность и адаптивность; разработана модель децентрализованной структуры управления на основе выделения основных типов бизнес-единиц, связанных экономическими отношениями звеньев в производственно-технологической цепи, продукция и услуги которых ориентированы на внешнего и внутреннего потребителя, что позволяет оптимизировать издержки, повысить мотивацию и предпринимательскую активность; предложена группа показателей оценки эффективности организации управления на основе бизнес-единиц, предоставляющая возможность определения реального вклада последних в общий результат деятельности предприятия. Практическая значимость работы в том, что результаты исследования могут быть использованы в деятельности промышленных предприятий в процессе их развития в изменяющихся условиях хозяйствования, а также в учебном процессе при чтении курсов «Теория организации и организационное поведение», «Антикризисный менеджмент» и др. Выводы и предложения, изложенные в диссертации, доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и приняты к использованию на ОАО «Пензхиммаш» и ОАО «Пензенский арматурный завод». ► Апробация результатов исследования. По результатам выполненных исследований опубликовано 11 печатных работ общим объемом 5,8 п. л. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на международных и всероссийских научно-практических конференциях. Структура и объем диссертации. Состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 163 страницах машинописного текста. В содержание включены 31 рисунок и 8 таблиц. В конце работы приведены список источни> ков и литературы из 218 наименований, 12 приложений. 17 При формировании эффективно действующей организационной структуры управления важно обеспечивать реализацию основных организационных принципов [195]. Наиболее полно эти принципы представлены А.Файолем [172]. Он предложил 14 принципов: разделение труда, власть-ответственность, дисциплина, единство распорядительства (командования), единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала, хотя и утверждал, что их может быть значительно больше. Группировка указанных принципов по основным признакам (по структурным, по процессу и конечному результату [86]) приводится в табл. 1.1. Таблица 1.1 Группировка принципов Файоля Структурные принципы Принципы процесса Принципы конечного результата Разделение труда Единство цели и руководства Соотношение централизации и децентрализации Власть и ответственность Скалярная цепь (иерархия) Справедливость Дисциплина Вознаграждение персонала Единство команд Подчинение главному интересу Единение персонала Порядок Стабильность (постоянство состава персонала) Инициатива В отечественной литературе периода плановой экономики также анализировались принципы управления производством. В межотраслевых рекомендациях Г.Э. Слезингер и А.М. Рубин выделяли ряд общих принципов формирования системы управления предприятием [94, с.11]: оперативность; надежность; требование гибкости; оптимальность принимаемых решений; экономичность системы управления; принцип первичности функций и вторичности органов управления; принцип специализации органов аппарата управления; принцип функциональной замкнутости; централизация выполнения функций управления; принцип единоначалия и коллегиальности; принцип персонификации ответственности; рациональная регламентация организационных основ аппарата управления; численность работников, их квалификация, объем и сложность выполняемой работы являются основными критериями объединения работников в структурные единицы. Предприятия постоянно в ходе собственного развития осуществляют выбор между централизацией и децентрализацией [39]. При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо осуществлять поиск 24 все штабные функции переносятся в подразделение. Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и между подразделениями и материнской компанией. Такое взаимодействие отсутствует в конгломерате, который является не больше, чем финансовым холдингом, в котором сгруппированы вместе несколько независимых компаний» и отсутствуют все другие синергетические связи, кроме финансовой синергии. В процессе выбора между функциональным типом и конгломератом всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Это два следующих фактора (см. рис. 1.5): 1) высокая степень динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта; 2) высокая степень функционального динамизма и/или сильная функциональная синергия (например, функциональный эффект масштаба) [29, 30]. В отечественной литературе существует несколько иная классификация, которая рассматривается далее. Исторически сложились следующие известные организационные структуры управления: линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные (линейно-функционально-штабные), дивизиональные, матричные. На практике некоторые из них применяются не в чистом виде, а в тесном сочетании и взаимосвязи с другими моделями структур. Так, на промышленных предприятиях ни линейная, ни функциональная структуры управления автономно, изолированно друг от друга практически не применяются [81, 82, 86]. Остановимся подробно на трех основных, принципиально отличающихся друг от друга типах организаций по взаимодействию подразделений функциональной (линейно-функциональной), дивизиональной и матричной моделях, которые могут послужить базой для формирования реально действующей организационной структуры управления предприятием. Функциональная модель организационной структуры. В функциональной организационной структуре управление осуществляется линейным руководителем (директором) через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах своих функций. Специализированные функциональные звенья не обладают полномочиями распоряжаться линейными подразделениями, но между ними существуют функциональные (штабные) отношения. Функцио |